Основные научные школы, концепции стратегического управления. Школы стратегического менеджмента. Роль школы культуры в стратегическом менеджменте

Полная классификация школ стратегического управления представлена в кни­ге Г. Минцберга, Б. Альстрэнда и Дж. Лэмпела.(10). Согласно этой клас­сификации, стратегия может пониматься как план (будущий резуль­тат, ориентир, направление развития на базе прогноза), как принцип поведения (реально осуществляемая модель поведения), как позиция (реальное расположение на конкретных рынках), как перспектива (желательное большое будущее организации) и как прием (особый маневр в конкурентной борьбе).

Этими авторами определено десять основных научных школ и даны определения, описывающие парадигмы, принципиальное видение их сторонниками стратегического управления, как процесса. Напомним, как они могут быть сгруппированы, и попытаемся понять, есть ли у этих школ и аналоги в прошлом и настоящем российской практики управления. Первые три школы имеют предписывающий характер - их приверженцев скорее интересует то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как они в действительности разрабатываются. Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их сторонников интересуют не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий. Последняя по данной классификации школа конфигурации вбирает в себя все остальные подходы, собирая содержание стратегии, процесс ее формирования, организационную структуру и ее окружение в пос­ледовательные стадии, составляющие жизненный цикл организации.

1.1Предписывающие школы стратегий

1.1.1Школа дизайна: формирование стратегии как конструирование и проработка и как со­знательное моделирование

Наиболее известные представители этой школы-Альфред Чандлер, опубликовавший в 1962 г. книгу «Стратегия и структура», и Кеннет Эндрюс, ведущий теоретик базового учебника Гарвардского университета «Поли­тика бизнеса» (1965 г.) Ими декларированы следующие требования:

Формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления;

Ответственность за контроль над стратегическим процессом и за его сознательный характер возлагается на руководителя;

Модель построения стратегии должна быть достаточно простой (а значит, четко определенной) и неформальной;

Стратегия должна быть единственной в своем роде, уникальной, полученной в результате индивидуального моделирования;

Только после выполнения вышеизложенных требований страте­гия может подлежать внедрению.

Главные недостатки такого подхода - определенная абстрагированность мышления от действия, утрата стратегией гибкости.

Первым опытом конструирования стратегии стал план, известный как план электрификации, разработанный комис­сией ГОЭЛРО и принятый в декабре 1920 г. Этот план не был исключи­тельно планом электрификации, в основу его создания закладывались значительно более общие методологические предпосылки. Авторы ис­ходили из того, что «составить план народного хозяйства СССР на элек­трической основе невозможно, не отдавая себе более или менее ясного отчета о перспективах этого хозяйства в целом. Более того, составить проект электрификации - это означает дать красную руково­дящую нить для всей созидательной хозяйственной деятельности, по­строить основные леса для реализации единого государственного пла­на народного хозяйства». В электропотребительском отношении СССР в те годы фактичес­ки представляла собой целину. Массовое использование электричества, являющегося продуктом более высоких технологий, еще должно было экономически «созреть». Россия вступила на капиталистический путь развития на несколько десятилетий позднее Запада и должна была прой­ти естественную очередность вхождения «электрического дела» в эко­номику России, начиная с самой простой, наглядно привлекательной, осязаемой сферы электрических услуг - освещения. Базисная позиция авторов плана ГОЭЛРО состояла в следующем:

Прежде всего предстоит решить вопрос, где центр тяжести созидательной экономической деятельности;

В использовании ли тех об­ширных запасов живой силы, которая обеспечена нам громадной налич­ностью населения.

Привычная обстановка труда, которая складывалась веками и которую сравнительно легко возобновить вследствие крайнего примитива этой трудовой обстановки, или же, наобо­рот, для нас выгоднее возможно быстрый переход к наиболее совершен­ным европейским методам производства? Другими словами, не является ли линией наименьшего сопротивления крестьянин, кустарь, ремеслен­ник, мелкая фабрика и не преждевременно ли мечтать о европейской обу­ви, когда донашивается последний лапоть? Но такая постановка вопроса, несмотря на весь видимый практицизм, была бы глубоко утопична. Можно по-разному относиться к практике большевистского руковод­ства, но из этой установки видно: разработчики плана ГОЭЛРО мечтали о переходе на новую технологию развития и планировали именно такой переход.

План ГОЭЛРО стал первой в истории комплексной програм­мой кардинальной перестройки промышленности, транспорта, сельского хозяйства, социально-бытовой и культурной сферы на базе электрифи­кации и вывода страны из разрухи. План предусматривал наибольший рост отраслей тяжелой индустрии. В нем был дан конкретный анализ запасов топлива и производительности труда в топливодобыва­ющем комплексе. Очень серьезное внимание в плане ГОЭЛРО уделено использованию водной энергии. Авторы отмечали необходимость стро­ительства ГЭС на реках Днепре, Свири и Волхове. Более половины объе­ма плана составляют разделы, посвященные электрификации промыш­ленности и сельского хозяйства. Именно здесь сосредоточены основные идеи и подходы по переустройству и развитию экономики СССР.

Кроме того, были составлены планы электрификации восьми эко­номических районов страны. Планировалось построить 30 электростан­ций общей установленной мощностью 1750тыс. кВт, из них 20-теп­ловых и 10 - гидравлических, Разработчики программы делали вывод, что задачи электрификации могут быть решены за 10-15 лет с создани­ем собственной энергомашиностроительной базы, хотя при этом на первых этапах осуществления плана признавали необходимость при­влечения услуг иностранных поставщиков.

Авторами плана ГОЭЛРО не были забыты и социальные аспекты, социальная направленность развития страны: «Заботы об элементарных человеческих благах, жилище, продовольствии, одежде и способах пере­мещения и сношения с другими людьми не должны представлять собой ту ношу, которая в настоящее время пригнетает весь трудящийся мир». Не только писатель-фантаст Г. Уэллс, но и многие госу­дарственные деятели, включая Л.Д. Троцкого, рассматривали план ГОЭЛРО как утопию. Но развитие событий развенчало сомнения скептиков. К 1931 г. план ГОЭЛРО по электростроительству уже был выполнен. Всего за два года (1930-1931 гг.) производство электрической энергии в СССР выросло на 27 процентов. Таких темпов не знала ни одна страна в мире! К 1935 г. вместо запланированных 30 электростан­ций было построено 40. В 1926 г. на Северо-Западе была пущена первая отечественная гидроэлектростанция - Волховская ГЭС, в 1932-м - самая мощная на тот период в Европе и крупнейшая в мире Днепропетровкая ГЭС - знаменитый Днепрогэс. Правда, не все задачи плана были решены полностью. Так, удельный вес применения электроэнергетики в сельском хозяйстве и в бытовом потреблении на селе исчислялся в 1935 г. всего лишь несколькими процентами. До сегодняшнего дня эти задачи нельзя считать годностью решенными. В опыте СССР можно выделить научную проработку си­стемы стратегического и программно-целевого управле­ния, формирования организационных структур управле­ния, технико-экономических обоснований стратегических решений и крупных инвестиционных проектов, экономи­ко-математического моделирования деятельности на уров­не государственных, отраслевых и крупных региональных (территориальных) социально-экономических систем, про­изводственных и научно-производственных объединений, территориально-производственных комплексов. . Причем реализуемость системы стратегического планирования обес­печивалась принципами скользящего планирования, суть которых сводилась к корректировке всей системы планов по фактическим результатам текущего года. Были сфор­мулированы основные системные принципы формирования стратегических и перспективных государственных планов развития народного хозяйства:

Принцип поэтапного последовательного стратегическо­го развития;

Принцип предопределяющего развития науки и техни­ки по основным отраслям народного хозяйства;

Принцип комплексного развития экономики в сочета­нии с развитием территорий;

Принцип сочетания производственно-хозяйственного развития с социально-экономическим развитием общества;

Принцип моделирования развития экономики;

Принцип соответствия развития экономики и динамики адаптации организационных форм реализации поставлен­ных целей («план должен дать компоновку модели народнохозяйственного целого на определенном этапе развития, когда с точки зрения наших современных социально-эко­номических и технических представлений реконструиро­вания техника и общественные формы будут настолько преобладающими, что позволят уже говорить о новом типе общества, о существенном приближении к поставленной перед нами конкретной цели»);

Принцип реализуемости стратегических планов.

Для разработки таких сложных стратегических про­грамм была разработана соответствующая методология расчетов, основанная на построении многоуровневых ме­жотраслевых и продуктовых балансов.

Соответственно структура пятилетних планов представ­ляла собой комплекс документов, включающих 5 разде­лов. В первом разделе на основе анализа результатов пре­дыдущих периодов, обосновывалась программа капиталь­ного строительства, отражающая политику научно-техни­ческого развития. Здесь же обосновывалась программа проектных работ и потребности в материальных ресурсах, для обеспечения инвестиционной программы. Вторая часть - это производственная программа в разрезе отдельных отраслей промышленности, сельского хозяйства и транс­порта. В третьем разделе обосновывалась «социальная программа», включающая прежде всего все экономические показатели национального дохода, товарооборота, между­народных отношений, развития культуры и финансовый май, В четвертом разделе обосновывались соответствующие показатели экономического и социального развития крупных регионов, республик, краев, областей и районов. В заключительном разделе прилагались все расчетные под­робные таблицы, конкретизирующие производственную и социальную программу народнохозяйственного плана.

Одновременно с разработкой методологии стратегичес­кого управления и разработкой стратегических программ в стране проводился постоянный поиск новых организа­ционных форм, позволяющих наиболее эффективно решать перспективные задачи. Прежде всего совершенствовалась структура централизованных органов власти: были созда­ны Государственный плановый комитет (Госплан СССР), Государственный комитет по снабжению народного хозяй­ства (Госснаб СССР) и Государственный комитет по вне­дрению новой техники в народное хозяйство (Гостехника СССР), затем Государственный комитет по капитальному строительству (Госстрой СССР). В 1947 г. для обеспече­ния научной обоснованности стратегического планирова­ния Институт экономики АН СССР был организационно подчинен Госплану СССР. На практике апробировались различные формы организации управления народным хо­зяйством: через отраслевые министерства и Совет Мини­стров, через региональные Советы народного хозяйства (совнархозы) и ВСНХ.

Соответственно устанавливались основные задачи орга­низационным структурам. Например, задачами специаль­но созданного для стратегического планирования органа, Госплана СССР, являлись следующие:

Разработка единого общегосударственного хозяйствен­ного плана, способов и порядка его осуществления;

Рассмотрение и согласование с общегосударственным планом производственных программ и плановых предло­жений различных отраслевых ведомств, а также террито­риальных организаций по всем отраслям народного хо­зяйства и установление очередности работ;

Выработка мер общегосударственного характера по раз­витию знаний и организации исследований, необходимых для осуществления плана государственного хозяйства, а также по использованию и подготовке потребного персо­нала;

Выработка мер по распространению в широких кругах населения сведений о плане народного хозяйства, о способах его осуществления и формах соответствующей орга­низации труда.

Параллельно с перестройкой органов управления про­водилась существенная работа по перестройке и поиску новых организационных форм как производственных пред­приятий, так и организаций сферы обращения. Практи­чески были опробованы все возможные структуры объеди­нений: тресты, синдикаты, концерны, комбинаты, мелкие кустарные предприятия, кооперативы, коллективные хо­зяйства. В результате этих поисков сложилась 4-5-ти уровневая отраслевая структура системы управления народным хозяйством: Совет Министров - отраслевое министер­ство - главное специализированное управление (Главк) производственное объединение (научно-производственное объединение, комбинат) - предприятие и территориально-административная система исполнительной власти для вправления социальными процессами в регионах. К сожалению, до настоящего времени теоретического осмысления и анализа практики строительства организационных структур крупных (уникальных в своем роде) социальных систем не произошло, исключая чисто политическую конъюнктурную оценку достижений этого периода. Это объясняется тем, что однопартийная политизация общества ог­раничивала развитие социальных наук. Одновременно с этим постоянно шел поиск путей формирования наиболее эффективных схем экономических взаимоотношений предприятий и государства в условиях централизованной системы управления экономикой. В этой области в советской науке наработан большой опыт.

Основной сдерживающий фактор любого стратегического развития - это финансовые средства, необходимые ля осуществления стратегических проектов. В СССР для предприятий подобной проблемы не существовало, так как осуществлялась государственная программа стратегического развития экономики (капитального строительства новых производственных, жилищно-бытовых, социальных других объектов, реконструкции, модернизации, реорганизации и т. д.) и денежные средства под нее выделялись централизованно из государственного бюджета. Основу собственно стратегического развития организаций составляли перспективные планы научно-технического развития производства и социально-экономического развития пер­сонала организаций. Проблема маркетинговых исследова­ний потребительского, материально-сырьевого, финансо­вого рынков, рынка труда, техники и технологии и дру­гих рынков также не возникала вследствие централизованной системы управления всей экономикой, включая сферу производства и распределения.

В настоящее время в связи с коренной перестройкой социально-политической и экономической системы в стране проблемы стратегического корпоратив­ного управления встали с особой остротой, т. к. в связи с отсутствием государственной стратегической политики во всех сферах жизни общества, включая экономику, все орга­низации оказались перед проблемой самостоятельного вы­живания. Причем сложность решения указанных проблем обуславливается прежде всего чрезвычайно высоким уров­нем нестабильности и неопределенности динамики госу­дарства. В настоящее время в украинской практике основ­ные направления построения теории корпоративного стра­тегического управления, как правило, ограничиваются интерпретацией так называемого американского опыта, игнорируя отечественный.

Министерство образования Республики Беларусь

УО «Витебский государственный технологический университет»

Кафедра менеджмента

Доклад на XXXXIII научную конференцию

«Школы стратегического менеджмента. Роль школы культуры в стратегическом менеджменте»

Выполнили студенты группы Э-86:

Проверила:

Витебск 2010

План

Введение

Школы стратегического менеджмента

Школа культуры и ее особенности

Опыт фирмы «Toyota» в применении идей школы культуры

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Стратегический менеджмент - недавняя концепция, появившаяся в практике общего менеджмента. Одной из главных задач, которую решает стратегический менеджмент - это проблемы роста и выживания предприятий и организаций любых размеров и форм собственности, и сегодня, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребностью в стратегическом менеджменте нельзя пренебрегать. В стратегическом менеджменте главная задача характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии развития предприятия и ее применением в реальных рыночных условиях. Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, приведенные выше, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управления - школами стратегического менеджмента.

Школы стратегического менеджмента

Перед тем как акцентировать внимание на какой-то одной из школ стратегического менеджмента, стоит рассмотреть все существующие.

Школы стратегического менеджмента согласно классификации предложенной в работе Г. Минцберга с некоторой долей условности могут быть объединены в две группы:

1. приписывающие

2. описывающие

Основные задачи предписывающих школ - это обоснование методов разработки стратегии, обеспечивающих повышение конкурентного статуса организации. В рамках данных школ стратегии выступают как нечто логически объяснимое, зависящее от воли руководителя и при правильном применении однозначно гарантирующее успех организации.

Описывающие школы своей главной задачей ставят наиболее достоверное описание процесса разработки и реализации стратегии как он есть. Какие либо рекомендательные выводы могут быть сделаны лишь на основании анализа фактически сложившихся моделей.

Рассмотрим основные особенности каждой из школ.

ПРЕДПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ:

1. Школа дизайна (Эндрюс, Чандлер). В общих чертах, дизайн-школа предлагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей, т.е., в соответствии с этой школой, экономическую стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде. Типичным примером инструмента использующегося в рамках школы дизайна является «SWOT-анализ».

2. Школа планирования (Ансофф, Лоранж). Данная школя рассматривает стратегию как осознанный процесс планирования, формально отражающийся в соответствующих схемах, таблицах и поддерживающийся соответствующими методами, которую разрабатывают специально обученные люди. Подход школы основывается на методике использования «системы сбалансированных показателей» (ССВ или BSC)

3. Школа позиционирования (Портер). Базовым положением данной школы является то, что стратегии представляют собой генерические, специфически общие, рыночные позиции, которые являются одновременно и экономическими и конкурентными. Главная задача руководства - правильно позиционировать положения компании или бизнеса, что автоматически приводит к появлению «готовой к употреблению стратегии» Одна из основных моделей данной школы - это модель конкуренции Портера, типичный инструмент - матрица БКГ (Бостонская Консультативная группа).

ОПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ:

1. Школа предпринимательства (Шумпетер) - рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как зрение или видение, которое обращено вперёд (будущее); назад (прошлое); во внутренняя среду организации; во внешнюю среду и т. д. Причём данное зрение основано на интуиции, предпринимательской смекалке и находит выражение в интуитивно понятных руководителю целях.

2. Когнитивная школа (Саймон) рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как процесс мышления, протекающий в сознании стратега, а значит, стратегии зарождаются как перспективы и их основой является информация, которая соответствующим образом кодируется и циркулирует между членами коллектива согласно определённым законам

3. Школа обучения (Линдблом) - рассматривает стратегический процесс как приспособление к не предсказуемо меняющимся условиям внешней среды. Идеи, способствующие этому, могут возникнуть у любого индивида, не зависимо от его места в организационной иерархии. Следовательно, задача руководителя состоит в создании такой организационной культуры, которая способствует селекции и продвижению идей способствующих адаптации организации.

4. Школа власти (Кайерт, Марч)- стратегия рассматривается как результат взаимодействия людей преследующих свой сугубо корыстные интересы. С этой целью создаются формальные и не формальные альянсы, группы стремящиеся получить контроль как можно над большим количеством ресурсов. Стратегия в данном случае есть равнодействующая между интересами и действиями различных групп.

5. Школа внешней среды (Мескон) доводит до логического абсурда идеи школы позиционирования, рассматривая стратегию как результирующую воздействия на организацию внешних сил. Согласно данной теории, организации существуют в определённых ограниченных, относительно стабильных условиях – экономических нишах. Когда ниша перестаёт существовать организации погибают либо трансформируются до неузнаваемости.

6. Школа конфигурации (Миллер) - в значительной мере обобщает наработки предыдущих школ и рассматривает организации как объекты, в существовании которых периоды стабильности сменяются периодами крупных перемен. Это позволяет сформулировать некий экоцикл организации, на различных этапах которого эффективны различные стратегии.

Школа культуры и ее особенности

В рамках данного доклада мы подробнее остановимся на школе культуры (Петтигрю).

Каждой политической системе, как правило, свойственна определенная идеология (капитализм, социализм и т. д.). Каждое общество и этническая группа характеризуются уникальной культурой (японская, калифорнийская и т. д.). Так, и отрасли промышленности, и отдельные компании могут иметь свою собственную культуру. Культура в рамках одной отрасли это тот уникальный способ, каким организации производят свою продукцию, то, что отличает одну организацию от другой, одну отрасль от другой. Она становится, если можно так выразиться, «мнением организации», общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемо - в бытующих в организации преданиях, ее символах, даже сооружениях и продуктах. В каком-то смысле, культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела. Всеобъемлющий характер и уникальность культуры определенной организации можно обнаружить и применительно к ее уникальной стратегии управления.

Основные посылки школы культуры:

1. Формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.

2. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.

3. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.

4. Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).

5. Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

Безусловно, давно известно свойство корпоративных культур быть источником сопротивления стратегическим изменениям. Следовательно, культура оказывает влияние на выбор экономической стратегии предприятия. Это свидетельствует о связях между этими понятиями:

1. Стиль принятия решений. Культура действует как вечный фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. Иначе говоря, организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они хотят и готовы увидеть: организация развивает «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие.

2. Сопротивление стратегическим изменениям. Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Доминирующие в организации глубокие убеждения и имплицитные допущения (культура) являются наиболее мощными внутренними препятствиями фундаментальным изменениям.

3. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям. Радикальная смена стратегии должна быть обусловлена фундаментальными изменениями в культуре, связанными с разрывом между системой взглядов организации и характеристиками окружения.

4. Доминирующие ценности. Центральным понятиями культуры предприятия должны быть 7 основных ценностей: стратегия, структура, система, стиль, служащие и специальные знания/опыт. По мнению ученых, успех организации определяется гармоничным сочетанием всех этих ценностей.

5. Культурные противоречия. Уникальность культуры любой и каждой организации обусловливает проблематичность реализации стратегий слияния и поглощения («Волна слияний 1980х гг).

Теперь обратимся к материальной стороне культуры: ее экономическим проблемам. Идея, согласно которой на рынке конкурируют не продукты, а системы производства, не нова. Экономисты давно поняли, что главную роль в конкуренции играет эффективность производственной системы. Но они так и не осознали значения особенностей конкурентных преимуществ - того, что уникальность становится определяющим аспектом стратегического превосходства. Уникальный продукт появляется, когда «созданные человеком объекты отражают, сознательно и бессознательно, прямо или косвенно, убеждения людей, которые заказывают, изготовляют, покупают или используют эти объекты, и, говоря шире, верования сообществ, к которым эти люди принадлежат». Следовательно, глубокие культурные различия конкурентов могут дать одной из фирм преимущества в конкурентной борьбе исходя из особенностей культуры данной фирмы. Например: раннее производство автомобилей. Автомобиль был изобретен европейцами как предмет роскоши, доступный лишь богачам. Они наладили чуть ли не серийный выпуск авто, лишая при этом большое количество людей возможности купить его. Американцы же сумели стандартизировать автомобиль и сделать его доступным для массового производства, т.е. сделали его доступным не только для богатых людей. Многие европейские фирмы пытались обойти американцев, перенимая их методы, но, даже скопировав тот или иной фрагмент мозаики, им не удавалось сложить из них «стройную картину». таким образом, мы можем убедиться в том, что концепция конкурентных преимуществ в какой-то мере базируется на понятиях по существу культурных.

Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что уникальная культура является неповторимым ресурсом организации. Существуют две причины неповторимости этого ресурса, по которым он является наиболее эффективным препятствием на пути имитаторов. Во-первых, культура способствует получению уникальных результатов. Во-вторых, для культуры характерна каузальная неопределенность, что делает ее трудной для понимания, не говоря уже о воспроизведении - даже самими ее представителями. Так, например, далеко не факт, что покинувшее лоно организационной культуры «дитя» будет способно точно скопировать некий ее ресурс для конкурента, что делает культуру некой гарантией стратегического превосходства.

Школа культуры предлагает общую согласованную идеологию. В противоположность индивидуализму школ дизайна, познания и предпринимательства она привносит важное коллективное измерение социального процесса, рассматривая как индивидуальный, так и организационный стили и оспаривая популярную тенденцию к раздроблению всего сущего на отдельные части - «агенты» как часть «портфелей» - в пользу построения общей перспективы.

Нельзя не отметить, что школа культуры имеет ряд минусов:

1.Концептуальная расплывчатость, т.е. понятия и категории данной школы изменяются с удивительной скоростью, притом далеко не всегда они сколько-нибудь существенно отличаются друг от друга.

2. Отрицание необходимости изменений. Ее представители выступают за постоянство в управлении, за устойчивое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Подчеркивая важность традиций и единодушия, характеризуя изменения как очень сложные, школа культуры в определенном смысле способствует застою.

3. Стратегическое преимущество приравнивается к организационной уникальности. Быть непохожим на других очень здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней самонадеянности.

4. Проблема нарушения равновесия. Организация нуждается не просто в корректировке, успокоении, приходящем после одержимости внешней конкуренцией и переносе акцентов на внутренние ресурсы, но в ощущении равновесия между всеми необходимыми факторами.

Опыт фирмы « Toyota » в применении идей школы культуры

Примером эффективного использования школы культуры служит фирма «Toyota». С момента основания «Toyota» их основной принцип - приносить пользу обществу, производя продукты и услуги высокого качества. Практика ведения бизнеса на основе этого принципа сформировала ценности, убеждения и методы работы, которые позволили фирме добиться конкурентного преимущества. Совокупность этих методов работы и ценностных ориентаций менеджмента и представляет собой подход Toyota.

Условиями успеха «Toyota» в достижении поставленных целей являются приверженность руководства определенным принципам, составляющих подход «Toyota», соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Принципы можно сгруппировать в четыре раздела:

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем (например, создавая поток движения изделий или информации и налаживая связей между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно).

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства. (используется система «точно вовремя», минимизируются складские запасы и незавершенное производство).

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц. (устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства ради избегания авралов и простоев).

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

Принцип 6. Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам (повышает слаженность работы, делает выход продукции более равномерным, накопление сотрудниками опыта).

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию (надо отклонять или изменять технологию, которая идет вразрез с культурой и может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость).

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании (необходимо создавать сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все).

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (в основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам).

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования (необходимо оберегать базу знаний об организации своей компании, не допускать текучести кадров, следить за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта).

Ярким примером действенности принципов Toyota может служить история совместного предприятия Toyota и GM – компании NUMMI. Это был первый завод Toyota за рубежом, и компания не хотела работать без партнеров. Toyota согласилась обучить GM принципам своей производственной системы. Toyota предложила организовать производство в соответствии с принципами подхода Toyota на старом заводе GM. Сначала местные рабочие приняли идеи японцев в штыки. Они считали, что идеология компании состоит в том, чтобы заставить их трудиться на износ, что ничего кроме наращивания производства японские менеджеры от них не ждут. К тому же, завод, на котором располагалось производство, славился своим воинственным профсоюзом, который мог запросто застопорить работу совместного предприятия Toyota и GM. Руководство GM предлагало «поставить профсоюз на место». Однако, вопреки ожиданиям, руководство Toyota не собиралось подавлять деятельность профсоюза. Напротив, они решили привить лидерам профсоюзного движения культурные ценности Toyota, изменить их мнение о компании с негативного на благоприятное. В GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но тойотовцы решили рискнуть. Они понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Менеджерам предстояло изменить их мнение и их позицию. На три недели они отправили цеховой комитет в Японию. Представители профсоюза своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyota не так уж плоха. Так было завоевано доверие рабочих. Спустя какое-то время, старый завод, который вновь открыли в 1984 году, превзошел все заводы GM в Северной Америке по производительности, качеству, размерам площадей и оборачиваемости запасов. В1987, 1988годах у GM были проблемы с продажей модели Nova и заказы заводу были урезаны. Компании пришлось сокращать производство, и задействовать лишь около 75% мощностей, но никто не был уволен. Toyota создала группы, которые занимались повышением квалификации, и нашли для людей другую полезную работу. Из всего, что они сделали в компании NUMMI, это был самый важный шаг для укрепления доверия. Когда в GM ознакомились с принципами Toyota поближе, они стали относиться к NUMMI скорее как к учебной лаборатории. Сотни руководителей, менеджеров и инженеров General Motors приходили сюда для того, чтобы, ознакомившись с ними, вернуться в GM другими людьми. Таким образом, «глобальная производственная система» GM является точной копией производственной системы Toyota.

К сожалению, для того чтобы усвоить уроки NUMMI в полной мере, GM понадобилось около 15 лет. А когда GM наконец отнеслась к ним всерьез, ей понадобилось еще пять лет, чтобы понять, что такое повышение эффективности и качества в масштабах компании.

Тут может возникнуть вопрос: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро. Это не пустые слова и не наивный идеализм. Они действительно так думают.

Консервативна ли Toyota? Да. Легко ли она идет на изменения? Далеко не всегда. Является ли ее подход новаторским? Безусловно. В этом смысле сама Toyota работает по принципу «и при этом », о котором говорил Судзуки: не спеши, опирайся на опыт прошлого, всесторонне взвешивай последствия своих решений и при этом действуй энергично и напористо, чтобы победить конкурентов, предлагай рынку исключительную продукцию высочайшего качества и ломай стереотипы. Таков подход Toyota. Такова ее культура.

Заключение

С точки зрения школы культуры, стратегия - результат социального взаимодействия. Она основана на общих принципах для членов организации убеждениях и «пониманиях». При этом в оценке вариантов развития и методов достижения целей важна не столько формальная эффективность, сколько часто не осознанные представления членов, коллектива о правильных действиях. Роль руководства в данном случае преимущественно пассивная, она заключается не в разработке стратегии как таковой, а в создании в коллективе определённого микроклимата который, как правило, способствует консервации существующих стратегий. Стоит отметить, что недостатком школы культуры, как и всех других школ стратегического менеджмента описывающей группы, является невозможность или затруднительность использования результатов и рекомендаций, полученных в результате исследования в управленческой практике напрямую, а так же уделение чрезмерно большого внимания интуиции и случаю.

Все школы стратегического менеджмента прошли свои оригинальные пути развития. Поэтому каждая из них предлагает свой уникальный подход на выработку стратегии развития фирмы. Для достижения наилучшего результата в этом деле необходимо использовать как можно больше методов предлагаемых школами, не приуменьшая и преувеличивая значения какой-нибудь одной из них.

Список использованной литературы

2. Дж. Барни (Barney, 1986) «Организационная культура: может ли она быть источником устойчивого конкурентного превосходства?»

3. Минцберг Г., Альстренд Б «Школы стратегий» СПб Питер, 2001. 336 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

За последние 50 лет в истории развития стратегического мышления позволяет выделить шесть явно выраженных этапов (см. рис. 2.1), на каждом из которых было разработано значительное количество моделей стратегического развития организаций.

Так на первом этапе разрабатывались модели стратегического планирования развития организаций и диверсификации инвестиций. На втором этапе тон задавала Бостонская консультационная группа с ее предписаниями фокусирования, стремления к ценовому преимуществу над конкурентами, финансирования роста, рациональной диверсификации и портфельных инвестиций.

Третий этап характеризуется появлением моделей для разработки стратегий бизнес-единиц и отказом от моделей, разработанных на предыдущем этапе. Четвертый этап сопровождается появлением интеллектуальных творческих моделей, основанных на проявлении интуиции стратегов и креативной работе их правого полушария.

Пятый этап взорвал ситуацию появлением большого количества моделей, основанных на принципах конкуренции, а шестой – сопровождался появлением моделей на базе исключительных компетенций работников организации, их амбиций и убеждений. Последние обстоятельства обусловили появление моделей, ориентированных на формирование самообучающихся организаций.

	Н.в.

Этапы

1 2 3 4 5 6

К 10 школам, выделенным Генри Минцбергом, Ричард Кох добавил еще две школы, представленных Гари Хамелом с Коимбатор Кришнарао Прахаладом и исследователями Эшриджского центра стратегического менеджмента (см. рис. 2.2).

Первые три школы по классификации Г. Минцберга имеют предписывающий характер (отвечают на вопрос: как должны формироваться стратегии):

1. Моделирование на базе осмысления и проработки (дизайна). Слабые стороны этого подхода таковы: 1) он предполагает, что генеральный директор и остальные стратеги могут все понять и оценить; 2) модель оценки очень неточна и субъективна; 3) он разделяет процесс мышления и реализацию; 4) это исключительно модель «сверху вниз»; 5) он отводит очень незначительную роль или вообще не подразумевает экспериментов и обратной связи с рынком.

2. Относительно изолированный процесс формального планирования (школа планирования). Этой школе присущи значительные недостатки: 1) она базируется на старом, механистическом представлении о мире, использовании поточного производства; 2) в ее рамках предполагается, что события могут быть спрогнозированы; 3) она строго отделяет планирование от оперативного управления; 4) она слишком предписывающая, оставляет мало возможностей для эксперимента; и 5) она уделяет очень незначительную роль конкурентному преимуществу.

3. Выбор стратегических рыночных позиций организации - позиционирования. Генри Минцбергу позиционная школа не нравится по нескольким причинам: 1) она требует множества исторических данных, которые могут быть недоступны в быстроразвивающихся отраслях; 2) она отделяет процесс мышления от процесса действий и ограничивает масштаб обучения; 3) она уделяет слишком большое внимание анализу и расчетам и отдает приоритет цифрам, а не пониманию рынка («ее идея заключается не в том, чтобы что-то выведывать и учиться, а в том, чтобы оставаться на месте и делать расчеты»); 4) она слишком полна цифр и не приводит к уникальным решениям; 5) она вытесняет креативность, так как цифры начинают скорее доминировать, чем способствовать процессу формулирования стратегии.

Следующие шесть школ уделяют основное внимание специфическим аспектам процесса формирования стратегии (главное - в описании реальных процессов разработки стратегии):

4. Проникновение в будущее через озарение менеджера (предпринимательство). Ее легче понять как школу «мечты» или школу «мечтательного лидера». Здесь формулирование стратегии представляет собой черный ящик, оно загадочным образом происходит в голове предпринимателя или лидера. Стратегия в соответствии с этим подходом может быть новаторской и последовательной, а между размышлениями и действиями может не существовать разрыва.

5. Опираясь на логику когнитивной психологии, проникнуть в сознание стратега (когнитивная школа). Школа исследует то, как работает мозг и как опыт может играть основную роль в создании стратегии.

6. Стратегия разрабатывается шаг за шагом по мере обучения организации (обучения). Школа считает разработку стратегии последовательным процессом, которому мы все время учимся. Поэтому стратегия разрабатывается «по ходу дела» как результат процесса мышления, действий и внешних событий. Стратегии могут возникать по мере того, как организация узнает о том, что дает результаты.

7. Стратегия - процесс переговоров конфликтующих сторон во вне организации и внутри (власти). Здесь есть два аспекта: 1) внутренняя политика, когда юные честолюбивые сторонники радикальных реформ используют политику как способ для того, чтобы завладеть большей властью для самих себя; и 2) когда организация использует политическое лоббирование для достижения своих целей, таких как менее строгий контроль или субсидирование.

8. Принципы формирования стратегии определяются культурой (культуры). Школа культуры фокусирует внимание на развитии внутреннего согласия и культуры, которые могут способствовать прогрессу. Мы обсуждали это в части 2. Стратегия работает, если культура является функциональной с точки зрения рынка. Она терпит неудачу, если культура является несоответствующей или становится несоответствующей в результате того, что рынок изменился, а компания - нет.

9. Стратегия формируется под влиянием извне (внешней среды). окружающая среда диктует стратегию. Здесь рынок развивается посредством естественной селекции - победителей определяют рынки, часто наугад, и фирма не может практически ничего с этим поделать, не может изменить ситуацию ни в лучшую, ни в худшую сторону. Удача играет ключевую роль в бизнесе, и сильное прославление стратегии является празднованием чистой случайности посредством последующей рационализации.

10. Школа конфигурации как сочетание подходов различных школ. Дело в том, что успешное функционирование организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления. Не существует единственно правильного способа разработки стратегии; каждый из вышеперечисленных подходов может быть подходящим в различных ситуациях. На протяжении своей жизни компания может воспользоваться рекомендациями нескольких школ. Революционное изменение может произойти тогда, когда наблюдается полная трансформация стратегии, структуры и власти, причем эта трансформация вызвана изменением способа, которым разрабатывается стратегия. эти десять школ «рассматривают один и тот же процесс каждая своим способом».

11. Ресурсное направление, рассматривающее стратегию как стратегическое намерение, основные деловые способности, а также как выход за пределы. Если кратко, стратегическое намерение - это честолюбивая среднесрочная цель, часто заключенная в энергичной стратегии, стратегии-лозунге, например такой, как «Окружим CATERPILLAR» фирмы Komatsu. Идея заключается в том, что существуют сильная приверженность к достижению цели при любых затратах и общее для всей организации представление относительно того, как начать работу над задачей. Этому подходу свойственно создание нескольких сильных и специфических основных деловых способностей, присущих компании в целом, а также идея «растянутых» целей, более краткосрочных, но по-прежнему чрезвычайно важных.

12. Школа преимуществ «материнства» (школа корпоративной стратегии). Полезная концепция, выдвинутая Эшриджским центром стратегического менеджмента. Преимущество «материнства» является для корпоративной стратегии тем, чем является конкурентное преимущество для стратегии бизнес-единицы. Оно имеет место в тех случаях, когда материнскую компанию или центр можно охарактеризовать как наилучшего возможного владельца бизнеса, потому что они добавляют бизнесу стоимости больше, чем это делал бы кто-либо другой, находясь на их месте.

Ресурсная школа стратегий

Международная практика и статистика свидетельствуют о том, что «японские промышленные компании не только обладают преимуществом в производительности труда, но и имеют более низкие накладные расходы в процентном отношении к общим расходам по сравнению с США или германоязычными странами. А это уже не производительность труда, а производительность управления и организационных систем». То же самое можно сказать и в отношении производительности исследовательских работ.

Причина такого явления кроется в возможности достигать больших результатов с меньшими затратами, в стремлении свести к нулю все непроизводительные затраты и добиться максимальной эффективности. Использование подобных рычагов сродни отрыву целей от имеющихся ресурсов. В этой ситуации цель ставится выше по своей значимости имеющихся ресурсов: именно опережение целью средств ее достижения питает двигатель создания преимуществ и «получение большего из меньшего».

Задача подобного рода сложна тем, что необходимо периодически повышать уровень коллективных стремлений или формировать новые критерии лидерства. Единственное средство достижения успеха - это повышение целевой «планки».

Исходные идеи школы представлены ниже:

1. Компания не может быть задумана как портфель ресурсов.
2. Трудности с ресурсами не обязательно препятствуют достижению глобального лидерства, равно как и обильные ресурсы не гарантируют его закрепления.
3. Существует огромная разница между положением фирм на рынке и их конкурентоспособностью, связанной с имеющимся объемом ресурсов.
4. Результаты, достигнутые с помощью рычагов эффективности, возникают в основном за счет увеличения числителя в дроби, составляющей коэффициент производительности (доход и чистая прибыль), а не из-за уменьшения знаменателя (инвестиции и штаты).
5. Высшее руководство обычно уделяет слишком много внимания распределению ресурсов, а не использованию ресурсных рычагов.
6. Способность использовать ресурсные рычаги - это механизм окончательного отбора, отделяющий победителей от жертв длительных баталий за отраслевое лидерство. Недостаточно попасть в будущее первым - необходимо попасть туда с меньшими затратами.

Г. Хамел и К. Прахалад выделяют пять основных способов овладения ресурсными рычагами: «более эффективная концентрация ресурсов на ключевых стратегических целях, более эффективное накопление ресурсов, дополнениересурсов одного типа ресурсами других типов для создания ценностей более высокого порядка, сохранениересурсов, где это возможно, и быстрое возмещениересурсов путем сведения до минимума периода между затратами и окупаемостью».

Совокупность возможных ресурсных рычагов представлена в таблице 2.1, с помощью которой можно оценивать степень успешности в реализации стратегии, которая рассматривается организацией как отрыв целей от имеющихся ресурсов и использование рычагов для сокращения этого разрыва. В этом смысле подлинной проблемой для многих менеджеров является не столько нехватка ресурсов, сколько избыток приоритетов; не столько сближение целей и ресурсов, сколько дефицит творческих подходов к использованию ресурсных рычагов.

Таблица 2.1

Совокупность ресурсных рычагов

№	Наименование рычага	Содержание ресурсного рычага
1.	Определение цели	Акцент на важных видах деятельности
2.	Сосредоточенность	Обозначение точных целей улучшения деятельности
3.	Координация	Выработка согласия относительно стратегических целей
4.	Кооптация	Определение общей с партнерами цели
5.	Извлечение опыта	Полное использование интеллектуальных способностей каждого сотрудника
6.	Заимствование	Доступ к ресурсам партнеров
7.	Смешивание	Новое сочетание навыков
8.	Сбалансированность	Обеспечение важных дополнительных активов
9.	Переработка	Вторичное использование навыков и ресурсов
10.	Ускорение	Сведе ние к минимуму времени возмещение затрат
11.	Защита	Защита ресурсов от конкурентов

Школа «материнства»

Ниже представлено краткое изложение позиций «материнской» школы Р. Коха.

Вплоть до 1920-х гг. не существовало реального различия между корпоративной стратегией и стратегией бизнес-единицы, так как фирмы были скорее однородными, чем многопрофильными: подразделений не существовало. С 1920-х гг. выделение подразделений привело к появлению многопрофильной корпорации (Multi Business Corporation, MBC). Это также повлекло за собой создание центра - главного офиса, и позднее - верхних региональных уровней управления. Основное влияние процесса выделения подразделений пришлось на период с 1949 г., когда только 24% американских компаний были разбиты на подразделения, по 1969 г., к которому из подразделенийсостояло уже 80% компаний.

Следовательно, выделение подразделений привело к созданию центра и необходимости наличия корпоративной стратегии.

Центр многопрофильных компаний считает легкой задачей добавление стоимости всевозможными способами: путем снижения цен поставщиков за счет дополнительного масштаба и силы, а также лучшей осведомленности; за счет использования общих систем сбыта и экономии масштаба с другими инфраструктурными подразделениями; путем уменьшения финансовых затрат; за счет лучшего доступа к покупателям и иногда путем создания вертикально интегрированных цепочек, способности ограничивать возможности и изгонять конкурентов с ключевых рынков. Центр может также способствовать улучшению процесса принятия решений, привлечению руководителей более высокого уровня, их лучшему обучению и развитию, а также разработке проверенных рецептов бизнеса, которые могут применяться во многих фирмах. Центр также может разработать определенные методы, которые ранее выделялись в этом параграфе, такие как определение и усиление основных деловых способностей и обучение корпорации.

Но существует одна особенность - центр может также значительно разрушать стоимость, и обычно именно это и происходит. Это происходит из-за того, что центр принимает худшие решения по сравнению с теми, которые приняли бы фирмы, находящиеся под его руководством, по одной из следующих причин: из-за несоответствия между центром и некоторыми его бизнес-единицами; из-за того, что руководители центра на самом деле хуже осведомлены о производственных компаниях, чем те, кто все свое время тратит на руководство ими; потому, что у центра нет точной картины того, что происходит в компаниях; или из-за того, что операционные менеджеры не имеют стимулов или освобождены от необходимости действовать.

Разрушение стоимости может также иметь место, когда центр поощряет совместную работу родственных бизнес-единиц, когда для этого нет реального коммерческого обоснования. Работа центра может разрушать стоимость за счет создания незначительной стоимости или подрывая целенаправленность отдельных действующих под его началом компаний. Центр также может разрушать стоимость, осуществляя нецелесообразные диверсификацию и приобретения.

Для того чтобы центр добавлял стоимости больше, чем отнимал, у него должны быть идеи относительно создания стоимости. Он должен знать, как можно лучше управлять бизнесом: дешевле, быстрее, тщательнее или с получением лучшего продукта.

Центр должен знать, как он собирается добавлять стоимость. Эшриджские исследователи выделяют пять способов: создание, развитие, рычаг, связь, выход за пределы.

Центр должен сфокусировать свое внимание на центральных бизнес-единицах: тех, в которых работают идеи относительно создания стоимости.

И, наконец, для большинства многопрофильных корпораций, по всей вероятности, было бы уместным проведение реструктуризации или разделения. Им следует продать или отделить бизнесы, которые не относятся к «центральной» области. Также, если у них нет корпоративной стратегии, которая бы добавляла больше стоимости, чем разрушала, им следует упразднить центр и учредить две или несколько новых независимых отдельных бизнесе-корпорации.

Пятый из возможных вариантов добавления стоимости центром многопрофильных корпораций своим компаниям, предложенных Эшриджским центром стратегического менеджмента. В данном случае центр знает, например, что рентабельность продаж определенного типа бизнеса может составить 10-20%, и может найти бизнес, у которого этот показатель составляет только 5%. Следовательно, центр может приобрести данный бизнес и затем организовать там процессы таким образом, что в результате рентабельность продаж возрастет. В качестве хороших примеров компаний, придерживающихся стратегии усиления, часто приводят ABB и Emerson.

Представители Эшриджской школы подчеркивают, что центру следует стараться следовать только одной (или максимум двум) из пяти общих стратегий - попытки применять элементы различных стратегий обречены на неудачу. Стратегия выхода за пределы нравится мне больше всех других, потому что я часто видел ее в действии и она неголословна: действия центра подвергаются испытанию, и если центр его не проходит, то корпоративная стратегия или структура может быть изменена.

Так новая корпорация, возникшая в результате слияния, может добиться серьезного сокращения издержек. Кроме того, корпорация-покупатель может использовать научно-исследовательские центры приобретенной корпорации, а также потенциал ее работников для разработки и внедрения новых продуктов. Что же касается эффекта комбинирования взаимодополняющих ресурсов, то он не только обеспечивает доступ к нужным ресурсам, но и позволяет получать их на более выгодных условиях, что также способствует увеличению размеров рыночной ниши корпорации наряду со снижением уровня конкуренции.

Финансовые синергии проявляются в эффекте увода от налогообложения временно свободных денежных средств, а возможность покупки компании по цене ниже балансовой дает дополнительный выигрыш.

Часто в качестве катализатора слияний финансовые менеджеры называют диверсификацию, которая позволяет снижать степень риска.

Теории агентских издержек и гордыни отражают ситуацию, в которой решения о трансформациях принимают в большей степени не собственники, а их агенты - менеджеры корпораций. При этом менеджеры руководствуются прежде всего своими личными интересами.

Кривая опыта отражает тот факт, что при удвоении накопленного объема выпуска какого-то товара или услуги затраты организации на производство единицы продукции в реальном исчислении, т.е. скорректированные с учетом инфляции, снижаются на 20-30%.

Основной идея укрупнения организаций заключается в создании новой стоимости.

В большинстве случаев за счет слияния или присоединения компаний достигается повышение эффективности деятельности поглощающей компании как результат проявления закона синергии.

Существует два типа синергизма: структурный и управленческий. Структурный синергизм означает объединение ресурсов двух компаний, позволяющее снизить издержки и увеличить объем продаж. Управленческий синергизм позволяет добиться улучшения показателей работы благодаря повышению качества управления без каких-либо структурных изменений.

Обычно под синергизмом подразумевают структурный синергизм: объединение служб сбыта двух компаний позволяет снизить издержки; продукция одной компании может реализовываться через сбытовую сеть другой, что ведет к возрастанию объемов продаж и снижению издержек, приходящихся на единицу продукции. Структурный синергизм особенно велик, если две компании производили аналогичную или взаимосвязанную продукцию, но имели разные системы сбыта и разных клиентов. В таких случаях сокращение издержек достигает 15-25%, а объем продаж возрастает на 25-30%.

Управленческий синергизм имеет место в случаях, когда компания-покупатель способна более эффективно управлять приобретенным производством, в частности, благодаря внедрению новой системы финансового контроля, повышению ответственности менеджеров за исполнение бюджета, сокращению необоснованных расходов (без структурного синергизма), продаже не основного бизнеса компании покупателю, для которого он представляет большую ценность, чем для продавца. Управленческий синергизм позволяет добиться снижения издержек, значительно реже он ведет к увеличению объема продаж компании.

Сотрудничество, в том числе и с конкурентами, все чаще становится приемлемой стратегической альтернативой. Элементы стратегии сотрудничества приведены на рисунке 2.3.

Однако существует и опасность в реализации таких альтернатив, которая заключается в том, что, заключая союз, организация тем самым может создать будущего конкурента. Так, американские компании обнаружили, что соглашения по сотрудничеству с японскими партнерами позволили последним много узнать о специфике бизнесе, технологиях и потребителях, т.е. получить знания для последующего вытеснения американских партнеров с рынка.

Границы между стратегией бизнес-единицы и корпоративной стратегией размыты, а сами стратегии бизнес-единиц и стратегии корпораций соотносятся между собой как часть и целое. Впрочем, М.Портер в свое время утверждал, что конкурируют на рынке не корпорации, а бизнес-единицы своей продукцией и услугами.

История зарождения и развития управления, ее стратегической составляющей - это история постановки и формулирования управленческих проблем и целых парадигм, конструирование управленческих инноваций, методов исследования и управленческих воздействий. Она уходит своими корнями глубоко в древность и в первую очередь связана политикой и военным делом, производством и экономикой. Поэтому основными стратегами были государственные правители, военноначальники и священнослужители, управлявшие большими группами людей и обществом в целом. Стратегия в качестве управленческой мысли и практического метода развивалась одновременно с практикой управления. А позднее - в составе социологического раздела философии и политэкономической науки.

Все многообразие подходов, идей, школ в управленческой практике и теории разного периода времени можно разбить на три этапа - докибернетический, кибернетический и посткибернетический . Как отмечает А.В. Тихонов, данная классификация развития научной управленческой мысли связана, во-первых, с уникальной ролью кибернетики в создании «общенаучной парадигмы управления» и, во-вторых, все три этапа соответствуют изменениям в методологических подходах.

Первый, докибернетический, иногда в литературе подразделяют на два периода - донаучный и научный. Донаучный - длился примерно с VII века до н.э. по XVIII век. Второй, научный, продолжается до настоящего времени и, как уже отмечалось, подразделяется на кибернетический и посткибернетический.

Зачаточные формы управления как его составляющей, упорядочение и организация совместного труда существовали уже в первобытном обществе при присваивающем характере ведения хозяйства (охота, рыболовство, сбор плодов и ягод). Переход к оседлому образу жизни, производящей экономике в условиях зависимости человека от климатических условий, необходимости делать запасы и сохранять продукты питания, обеспечивать безопасность соплеменников от голода, болезней, от внешних и внутренних врагов, стимулировал зарождение экономического, политического и военного управления. Свой вклад в развитие стратегического управления внесли мыслители Древней Греции - Сократ (469-399 гг. до н.э.), Платон (428-348 гг. до н.э.), Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.), древнеримский император Диоклетиан, персидский царь Кир II (правил с 558 г. до н.э.). В Китае Сан Цу (500 г. до н.э.) в своем труде «Искусство войны» признавал необходимость иерархического построения организации, наличие в ней межорганизационных связей и кадрового планирования. В книге китайского политика и военного деятеля Сунь Цзы (400 г. до н.э.) «Военное искусство», описывая максимы (принципы, правила), автор очертил типы стратегий, которые диктовали их выбор в зависимости от соотношения внешних условий (силы противника и тип местности) и собственного потенциала и возможностей.

Средневековой период (I-XI вв.) характеризовался развивающейся философией на основе религиозных постулатов. Проблемы управления рассматривались в рамках Библии, в частности, как соотношение свободы воли личности и божественной необходимости. В соответствии с религиозным учением самым мудрым стратегом назывался Творец. Эпоха Ренессанса (Возрождения) характеризовалась периодом расцвета науки, искусства, культуры. Получила развитие западноевропейская философская мысль, результатом которой стали достижения в области управления. Никколо Макиавелли (1469-1527 гг.) в работах «Государь» и «Рассуждения» исследовал причины возвышения и гибели государства, мотивы человеческих поступков, влияние личности на ход тех или иных социальных процессов и явлений. Т. Мор (1478-1535) развил идею платоновского государства. Полагал, что человек есть наивысшая ценность и что государство должно быть организовано на принципах демократии, выборности начальства, отсутствии религиозного преследования. Томмазо Кампанелла (1568-1639) - создатель коммунистической утопии «Город солнца». Проектировал общество без частной собственности, а значит, и противоречий между интересами личности и государства. Функции социального управления и организации производственно-экономической сферы, по его мнению, должны осуществляться учеными-жрецами, а стратегический потенциал государства составляет новое молодое поколение, воспитанное и обученное по специально разработанной системе.

Конец XVII - начало XVIII в., период буржуазных революций и зарождения нового мировоззрения, которое подвергалось философскому осмыслению. Управленческая мысль разрабатывалась в рамках научной экономики и развивалась в ее составе до конца XIX в. Индустриализация производства (1776-1856) положила начало научно обоснованной системе управления. Зародилось и развивалось капиталистическое производство, появилась объективная необходимость организации научного управления для решения производственно-экономических проблем. По мере развития производства и экономики в обществе происходило усложнение управления, которое оставалось универсальным вплоть до эпохи империализма. Научные представления об управлении были заложены А. Смитом (1723-1790), Р. Оуэном (1771-1858). На формирование теории управления большое влияние оказали труды К. Маркса (1818-1883) и Ф. Энгельса (1820-1895).

С научной и познавательной точки зрения интересным остается период 1866-1960 гг. Период осмысления и систематизации накопленного опыта и знаний, во время которого возникли новые направления, школы, различные течения и теории управления. В XIX в. в США и Западной Европе сложились благоприятные условия для формирования научного подхода в управлении. Концентрация производства обусловливала разработку новой техники. Разрастались фабрики, увеличивалось количество рабочих. Вследствие сложившихся факторов и невозможности индивидуальных владельцев самостоятельно управлять большим количеством рабочих из их числа стали отбирать лучших и обучать их принципам и правилам управления. Так сформировался корпус управленцев (менеджеров), а созданная таким образом школа стала именоваться классической. Ее создателями по праву считаются Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер. Принадлежащие к этой школе ученые и практики рассматривали управляемую сферу в качестве обезличенной организации, состоявшей из индивидов. Теоретическую базу прикладных исследований составляла концепция идеальной бюрократической организации М. Вебера, согласно которой чисто бюрократический тип административной организации превосходит любой другой по своей точности, устойчивости, строгости дисциплины, надежности и способен обеспечить достижение наивысшей эффективности. Если проанализировать его теорию в сравнении с 14-ю принципами А. Файоля, то можно прийти к выводу, что они вполне увязываются с характеристиками идеального типа бюрократической организации. Таким образом, докибернетический период характеризовался проведением эмпирических исследований и прикладными разработками отдельных проблем управления, распространением результатов исследований на более широкий круг явлений управления. Основное научное достижение этого этапа - создание классической теории управления на ме- неджериально-техническом уровне.

В критике постулатов классической школы управления рождались новые направления. Одним из них был создатель теории человеческих отношений Элтон Мэйо (1880-1949), а также Абрахам Маслоу (1908-1970), разработавший в развитие теории человеческих отношений доктрину о человеческих потребностях. К школе человеческих отношений принадлежал и Фредерик Херцберг (1923-2000), автор теории мотивации в производственной деятельности. Появление «неклассического» подхода к организации означало конец жестко детерминированных представлений о характере управления и признание «человеческого фактора» организации в качестве решающего условия в достижении эффективности организации. «Экономический человек» «классической школы» должен был уступить место человеку «социальному», для которого авторитет неформального лидера и санкции социальной группы не менее важны, чем требования формальных правил и инструкций. Положительное значение доктрины «человеческих отношений» состоит в том, что она обозначила неформальную организацию в качестве необходимого предмета исследования.

Кибернетический этап (60-е годы XX в.) характеризуется рассмотрением организации с позиции «социального» и кибернетического подходов, которые тесно переплетаются между собой. На данном этапе развитие теоретической мысли в управленческой науке на менеджериальном уровне продвигалось по пути слияния научных идей классической школы и школы человеческих отношений, т.е. с учетом особенностей формальной и неформальной организации. Этому во многом способствовало появление выдающихся научных концепций - общей теории систем (Л. фон Берталанфи, А. Рапопорт) и кибернетической теории управления (Н. Винер, А. Розенблюм).

В социологии системную концепцию структурно-функционального анализа разрабатывали Т. Парсонс, Р. Мертон и их продолжатели Г. Саймон, Дж. Марч, А. Этциони, а в отечественной науке - И.В. Блауберг, В.Н. Садовский, Э.Г. Юдин, а также социологи - В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, Н.И. Лапин, Т.П. Заславская, А.И. Пригожин, Н.Ф. Наумова, В.Г. Афанасьев, Д.М. Гвишиани, теоретики управления - С.Е. Каменицер, Ю.А. Лавриков, И.И. Сигов, Б.Р. Рященко. В соответствии с этими теориями любая совокупность взаимодействующих людей рассматривалась как организационная система. С этих позиций она представляла комплекс, состоящий из ряда подсистем - формальной и неформальной организаций и соответствующих структур, статусов и ролей, внутренних и внешних условий.

Значительный вклад в развитие кибернетики как всеобщей науки управления внесли У.Р. Эшби, Л. Гриневский, С. Бир. Н. Винер всегда ссылался на русских ученых академиков А.Н. Крылова, Н.Н. Богомолова, А.Н. Колмогорова, а в системной части кибернетики в числе первооткрывателей был автор всеобщей организационной науки «тектологии» А.А. Богданов. Однако стремление представить кибернетику в качестве общей теории управления в социальных системах не увенчалось успехом. Камнем предкновения в создании обобщенной теории управления явилась методологическая ограниченность самого системного подхода. Поэтому выходом из тупика становится пересмотр методологической позиции на основе возникающей современной (посткибернетической) парадигмы. В ее рамках человек не только дополняет реальную организацию, но и творит, проектирует ее, воздействуя на складывающиеся в ней отношения.

К середине XX в. деловая окружающая среда в социально- экономической сфере Запада оказалась недостаточно стабильной. Рынок товаропроизводителей предстал как театр военных действий с его неизменными составляющими - ситуативностью и неопределенностью, которые напрямую влияли на результаты деятельности. Победа зависела не столько от имеющегося арсенала сил и средств, сколько от правильной их расстановки, умелого маневрирования, базирующегося на принципах стратегического планирования реальных действий, позволяющих учитывать случайные изменения (флуктуации), непредсказуемые последствия, нелинейность развития ситуаций и отсутствие единой универсальной логики. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области стратегического управления и планирования предприятием. Поэтому логично, что менеджмент в условиях высокой динамики внешней среды начал поиск адекватных форм и методов организации деятельности предприятий, обратившись к идее стратегического управления. Основой для дальнейшего продвижения управленческой мысли оставались на тот период научные разработки классиков теории управления и идеи, заложенные в трудах военных и политических стратегов. Стратегическое управление явилось естественным результатом развития теории и практики управления в целом.

В 1973 г. в США (Нэшвилл) была проведена первая международная конференция по проблемам стратегического менеджмента. Эта дата считается официальным рождением стратегического менеджмента в качестве самостоятельного направления. К этому моменту вышли в свет книги по данному разделу управления, а сам стратегический метод стал внедряться в практику мировой экономической системы. На конференции впервые публично была изложена концепция стратегического управления, подготовленная И. Ансоффом. Законодателями в этой сфере знаний стали Ф. Абрамс, И. Ансофф, П. Друкер, Г. Минцберг, А. Чандлер, К. Эндрюс. Все проблемы, рассматриваемые в активно развивающейся отрасли науки, с определенной степенью условности можно подразделить на три направления.

Первое предполагало изучение и разработку предложений для практики, связанные со стратегией поведения и развития организации во внешней среде. Второе - было связано с проблемами разработки и реализации стратегии внутри организации. Проблемы третьего направления соотносились с методологией выработки и реализации стратегии в отношении персонала организации. Эти проблемы и очертили предмет новой научной дисциплины. К сегодняшнему моменту наука стратегического управления представлена множеством школ, многообразием различных концепций и идей. Наиболее полный анализ и классификацию всего многоцветья научных школ дан в книге Г. Минцберга, Б. Альстрэнда, Дж. Лэмпела Школы стратегий .

Первую группу они назвали предписывающими школами, разработчики которых исследовали проблемы формирования стратегий. К ним отнесены школы дизайна, стратегического планирования и позиционирования. Школа дизайна исследовала проблемы конструирования стратегии как процесса сознательного моделирования (А. Чандлер), школа планирования рассматривала формирование стратегии в качестве формализованного процесса (И. Ансофф), школа позиционирования сводила построение стратегии к аналитическому процессу (М. Портер).

Вторая группа исследователей по классификации авторов объединялась в школы формулирования стратегий. Предпринимательская школа анализировала стратегии с позиции процесса предвидения (К. Маркс, Й. Шумпетер). Когнитивистская школа видела в стратегии ментальный процесс, связанный с обработкой информации, проникающий в закономерности мыслительной деятельности стратега (Г. Саймон). Приверженцы школы обучения полагали, что вначале необходимо выработать стратегию, «приготовить» ее, а затем в соответствии с ней действовать (Дж. Куинн). Школа власти оформилась как направление формирования стратегии с позиции переговорного процесса (Г. Аллисон). Школа культуры исследовала стратегию как коллективный процесс (Т. Питерс, Р. Уотермен). Теоретики школы внешней среды изучала этапы формирования стратегии в качестве реактивного процесса М. Ханнан, Дж. Фриман).

Обобщая основные положения перечисленных выше школ, следует отметить, что большинство из них акцентировали внимание на методологии формирования стратегий, стараясь ответить на вопрос о том, как должны формироваться стратегии в идеале, а также на описании реальных процессов разработки стратегий. Чаще всего речь шла о совокупности принципов деятельности организации, поведении лидеров, коллективов, индивидуумов при разработке стратегий.

Стратегия в научных разработках школ представлялась как определенная позиция, перспектива, осмысление линии поведения организации при взаимодействии с другими субъектами управления. Она, по их мнению, могла рассматриваться как принцип или метод управления, как реально существующая модель поведения руководителя. Под стратегией можно понимать осуществленный в конкурентной борьбе тот или иной прием. Стратегия в их работах анализировалась и как план действий, рассчитанный на длительный период времени, с учетом перспективы. Зачастую данный феномен представителями школ понимался как искусство маневрирования, разрешения конфликтов и достижения компромиссов. В качестве функции стратегия определяла необходимость задавать направление движения организации, обеспечивала философию и логику их деятельности в достижении эффективности. В отдельных работах стратегия характеризовалась в качестве субъекта отношений с внешними факторами и компонентами внутренней среды.

Анализ теоретических положений, выводов и результатов исследований «школ стратегий» показывает, что современная теория стратегического менеджмента чрезвычайно многолика, имеет множество направлений, взаимоисключающих взглядов и концепций. Такая многоликость и противоречивость, содержащиеся в нескончаемом потоке монографий и учебников, статей и различной другой информации, не позволяют построить логическую цепочку понятий этой «солянки различных мнений». На этом обстоятельстве еще в 60-х годах XX в. акцентировал внимание Г. Кунц в статье «Джунгли теории управления», опубликованной в журнале Американской академии управления .

В силу таких сложностей Э. Роджерс и Р. Агарвала-Роджерс, укрупняя проблемы стратегического управления, выделили три школы развития управления: (1) школа научного управления; (2) школа «человеческих отношений»; (3) школа социальных систем .

Авторы учебника для бакалавров «Основы менеджмента» выделили пять школ управления. Это: (1) школа научного управления; (2) классическая или административная школа; (3) школа человеческих отношений; (4) школа наук о поведении; (5) школа науки управления. Одновременно ими обосновываны три подхода к стратегическому управлению: процессный, системный, ситуационный .

Таким образом, все попытки пробиться сквозь «джунгли» многочисленных школ и подходов остаются тщетными, так как страдают произвольностью, что, кстати, не отрицают и сами авторы.

На современном этапе общественного развития отечественная управленческая мысль столкнулась с проблемами теоретикометодологического плана и настойчиво ищет выхода из односторонней трактовки управления, которая сложилась в американской литературе. Односторонность подхода заключается в рассмотрении управления лишь с позиции инструментальной функции (менеджериально-технический уровень). Однако, представляется, американская трактовка управления как менеджмента не может быть полной и окончательной. Потому что в США прагматизм есть не только черта национального характера, но и социально одобряемый стандарт поведения, мировоззренческий принцип, элемент национальной культуры, нашедший отражение в научных трудах Пирса, Дьюи, Мида и др. См.: Современное управление: Энциклопедический справочник Американскойассоциации управления. Т. 1. М., 1997. С. 1 - 10.

Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях. М., 1980.С. 43-72.

См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.С. 61-81.

Тихонов А.В. Социология управления. Теоретические основы. СПб., 2000. С. 37.

Основатели: М. Лайлс, Р.К. Регер, Э.Хафф, Г.Томас, Г.Саймон

Когнити́вность (лат. cognitio, «познание, изучение, осознание») - обозначающий способность к умственному восприятию и переработке внешней информации. В психологии это понятие ссылается на психические процессы личности и особенно на изучение и понимание так называемых «психических состояний» (т.е. убеждений, желаний и намерений). Термин «когнитивность» также используется в более широком смысле, обозначая сам «акт» познания или само знание. В этом контексте он может быть интерпретирован в культурно-социальном смысле как обозначающий появление и «становление» знания и концепций, связанных с этим знанием, выражающих себя как в мысли, так и в действии.

Когнитивная школа (школа познания) рассматривает построение стратегии как ментальный процесс. Представители данной школы, опираясь на когнитивную психологию, анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека. Когнитивная школа стратегического управления приобрела особую популярность за рубежом в 1980-е годы.

В рамках данной школы можно достаточно четко выделить два вполне самостоятельных направления. Первое направление трактует формирование стратегии как попытку создания некоей объективной картины мира. Второе направление, основываясь на субъективности процесса познания, рассматривает стратегию как интерпретацию мира.

Большинство представителей когнитивной школы считают, что каждый стратег обладает своим индивидуальным когнитивным стилем, на который значительное влияние оказывает коллективная система обработки информации, называемая организацией. Они предлагают определенную модель параллельной обработки информации в процессе принятия стратегических решений

Согласно теоретическим воззрениям представителей когнитивной школы любой опытный руководитель руководствуется некими причинными (каузальными) картами или ментальными моделями, оказывающими влияние на его поведение.

Такого рода карты, по мнению представителей когнитивной школы, являются своеобразным ключом к постижению процесса формирования стратегии. Другими словами, поскольку стратегия - это понимание, постольку построение стратегии рассматривается как «достижение понимания».

Второе направление когнитивной школы рассматривает стратегию как конструирование интерпретаций. Основные принципиальные положения когнитивной школы состоят в следующем:

1. Процесс формирования стратегии рассматривается как процесс познания, протекающий в сознании стратега.

2. Стратегия - это перспектива, которая раскрывает способы получения информации из окружающей среды.

3. Информация из окружающей среды является интерпретацией мира, который существует только в том виде, в каком он воспринимается. Согласно мнению представителей когнитивной школы взаимный мир можно моделировать, структурировать и конструировать.

4. Когнитивная школа уделяет значительное внимание конкретным стадиям процесса формирования стратегии, особенно периоду первоначального понимания стратегии и периоду переосмысления принятой стратегии.

5. Понимание стратегического процесса способствует дальнейшему познанию законов мышления.