Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение
• 1. Теоретические аспекты качества управленческих решений
• 1.1 Сущность качества управленческих решений
• 1.2 Факторы качества управленческих решений и их эффективности
• 2. Методы и критерии оценки качества управленческих решений
• 2.1 Методы оценки качества управленческих решений
• 2.2 Критерии оценки качества управленческих решений
• 2.3 Рекомендации по оптимизации управления качеством принятия управленческих решений в современных экономических условиях
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Характерной особенностью управления любыми объектами является достижение определенных целей. Эта общая особенность может быть положена в основу определения процесса управления. Процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления.

Процесс управления состоит из циклически повторяющейся во времени последовательности видов управленческой деятельности, которые получили название функций управления. Выделение функций в процессе управления может быть выполнено с различной степенью детализации. В качестве наиболее общих агрегированных функций управления обычно рассматриваются планирование, организация, мотивация и контроль. Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим прежде всего определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Управленческие решения - один из наиболее важных процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Каждый менеджер знает, что, прежде чем начинать какое - либо дело, необходимо определить цель своих действий: стратегическую (на долговременную перспективу) и тактическую (для конкретного действия).

Цели должны быть конкретными и измеримыми, т.е. для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления - контроля. И в этом смысле цель, степень достижения которой можно количественно измерить, всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно.

Не менее важное профессиональное качество менеджера - умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть, не может управлять.

Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно. Именно результаты оценки качества и контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять качественное управленческое решение.

1. Теоретические аспекты качества управленческих решений

1.1 Сущность качества управленческих решений

Опыт успешных предприятий показывает, что достижение высокой эффективности невозможно без наведения порядка в сфере управления предприятием. Необходим определенный уровень системы управления, чтобы принятые решения выполнялись в установленные сроки и с надлежащим качеством. Качество получаемых результатов является следствием качества системы управления предприятием.

Принятие управленческих решений и повышение их качества является важной проблемой.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность и, в целом, - эффективность.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем, совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях рыночных отношений.

Настоятельные призывы повышать качество управления звучат повсеместно. Между тем воплотить это стремление в нормативные требования, конкретные показатели трудно по той простой причине, что сам термин "качество управления" трактуется и в науке управления и в практике весьма расплывчато, неопределенно

Попытка перевести на управление определение понятия "качество", используемое применительно к продукции материального производства, товарам, не приводит к успеху. Действительно, понимая качество как совокупность свойств продукта, характеризующих его способность удовлетворять потребности, связанные с назначением этого продукта, мы получаем лишь смутное представление о том, что представляет собой качество такого своеобразного продукта, как управление. Ведь управление-это не продукт, а вид деятельности, завершающийся созданием такого специфического продукта как управляющие воздействия, управленческие решения. управленческий потребность экономический

С другой стороны, непосредственный продукт управления представлен в виде информации, а информация удовлетворяет потребности в ней совсем иным образом, чем материально-вещественный продукт, и к тому же сама потребность в информации, производимой управлением, не может быть выражена в столь же явной форме, как потребность в продукции, товарах, услугах.

Но и это еще не все. Самое главное состоит в том, что информационный управленческий продукт в виде решений, постановлений, планов, программ, законов, нормативов сам по себе не удовлетворяет и не призван удовлетворять конечные потребности людей, общества, экономики. Лишь будучи перенесенным на объект управления, побудив объект действовать нужным для субъекта управления образом, процесс управления приводит к созданию потребляемого продукта, качество которого уже можно оценить по способности удовлетворять потребности. Возникает целая цепь причинно-следственных связей: "качество управления - качество функционирования объекта управления - качество продукта, создаваемого объектом управления".

Следовательно, судить о качестве управления можно и следует лишь на основе оценки качества работы объекта управления, которое, в свою очередь, определяется качеством продукта его деятельности. Так как предметом нашего рассмотрения является управление экономикой, экономическими объектами и процессами, то и качество управления экономикой проявляется в качестве управляемых процессов экономической деятельности и вытекающем из него качестве этой деятельности, в конечном итоге в том, насколько экономика удовлетворяет потребности людей, общества, страны, обеспечивает высокое качество жизни.

Такой опосредованный подход к определению качества управления экономикой на основе качества ее функционирования и обеспечиваемой меры удовлетворения потребностей, то есть по результативности процессов управления, в принципе правомерен и наиболее объективен в Сравнении с другими возможными подходами. Однако и он уязвим, в силу чего не может быть признан единственно допустимым. Во-первых, суждение о качестве управления приходится формировать в ходе выработки управленческих решений (готовящихся управляющих воздействий), то есть задолго до получения конечного результата управления экономическими объектами и процессами. Имеющееся на той стадии представление о результатах носит характер ожидания, провоза и потому не обладает высоким уровнем достоверности. Не представляется возможным также учесть побочные социально-экономические последствия готовящихся решений, способные привести к снижению их конечной результативности.

Во-вторых, конечные потребности, на удовлетворение которых надо ориентировать управление, сами по себе не бесспорны и к тому же динамичны, изменяются во времени. В силу этих обстоятельств при оценивании управленческих решений в ходе их разработки и принятия поневоле приходится оперировать иными признаками и критериями качества управления, отражающими свойства самого процесса управления. Эти критерии характеризуют организацию процесса управления, методы принятия решений, уровень профессионализма работников аппарата управления. Конечно же, ожидаемые результаты также учитываются, но лишь в той степени, в которой они предвидимы, прогнозируемы, поддаются расчету, могут быть приурочены к определенным периодам времени. Фактор неопределенности препятствует полному отождествлению качества управления с ожидаемой его результативностью.

Из сказанного вытекает, что качество управления определяется мерой, в которой оно направляет экономические объекты и процессы на достижение социально-экономических целей в соответствии с потребностями экономики и общества. В то же время качество управления характеризуется и качеством процессов самой управленческой деятельности: научностью применяемых методов управления, прогрессивностью средств управления, профессионализмом аппарата управления.

1.2 Факторы качества управленческих решений и их эффективности

Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

оптимального или рационального характера принимаемого решения;

своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Факторы, определяющие качество и эффективность УР, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды):

Законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

Четкую формулировку цели - для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

Объём и ценность располагаемой информации - для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

Время разработки УР - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

Организационные структуры управления;

Формы и методы осуществления управленческой деятельности;

Методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует - методика одна, если следует за другими - иная);

Субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

Состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

Систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

Эффективность управленческих решений и ее оценка.

В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли.

Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п. Выбор конкретных методов, процедур и математического аппарата для оценки эффективности определяется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективности простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и суммы вклада.

При оценке эффективности сложных объектов их условно дифференцируют на более простые составляющие. На основании, рассчитанных частных оценок эффективности отдельных элементов объекта, получают возможность выработки обобщающей оценки эффективности, учитывающей различные факторы. При этом возникает проблема определения вклада каждого из элементов в общую оценку эффективности. Она разрешается путем присвоения каждой из частных оценок эффективности соответствующего математического веса, которые могут определяться исходя из определением важности соответствующего элемента в технологии производственного процесса, их ранжированием по результатам опроса специалистов, на основании доли данного элемента в общей стоимости объекта или в общей величине затрат и т.п.

Особый интерес вызывает применение экспертных методов оценки эффективности. Они могут применяться как при наличии определенной статистической базы производственно-хозяйственной деятельности фирмы, так и на вновь создаваемом предприятии. В первом случае задача экспертов сводится к определению значимости частных оценок эффективности, во втором - к выработке согласованного мнения о возможной эффективности деятельности предприятия в новой полосе бизнеса.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п. К числу показателей эффективности относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, а также показатели фондоотдачи и фондоемкости. Методика расчета названных показателей изучается в курсах бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому в данной работе они не рассматриваются.

Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству. Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей. Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления - с другой.

При оценке качества и эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна строиться и система критериев оценки.

2. Методы и критерии оценки качества управленческих решений

2.1 Методы оценки качества управленческих решений

Самооценивание. В любую управленческую деятельность, как уже отмечалось, входят анализ и контроль качества со стороны самого лица, выполняющего работу. Без самоконтроля и самооценки качества в поиске лучшего решения не было бы отбраковки, вариантного отбора, представляющих неотъемлемое свойство процесса подготовки и принятия решений

По своей природе, смыслу, назначению оценки качества собственной работы - это самые тщательные, кропотливые, детальные и емкие оценки, а при высоком профессиональном уровне работника - весьма квалифицированные и глубокие. Зачастую мало кто, кроме самого работника, способен стой же полнотой устанавливать качество проделанной работы В то же время технология самооценки в значительной степени индивидуализирована, ее трудно регламентировать и контролировать, результаты оценок фиксируются в основном в памяти работника и недоступны всеобщему обозрению Такие оценки субъективны, вследствие чего они могут быть индивидуально-ориентированными. Например, несамокритичный работник склонен стремиться к уровню качества, достаточному, чтобы "сдать" работу Этот уровень будет для него предельным и получит высшую оценку, так как дальнейшее повышение качества не в его интересах Автор какой-либо идеи часто тяготеет к завышению оценки ее качества Следовательно, необходимо учитывать влияние психологических факторов на самооценку работы

Оценивание со стороны руководителей работ. Руководители органов управления, проектов, программ, научные руководители устанавливают качество работ, опираясь в первую очередь на систему "внутренних" оценок и суждений, процедуры формирования которых не регламентированы Так как руководители выступают в роли творцов центрального замысла при выработке, обосновании и принятии управленческих решений, их оценки качества являются, с одной стороны, самооценками, с другой стороны - контрольно-проверочными оценками по отношению к руководимым работам подчиненных сотрудников

Оценки качества со стороны руководителей часто формируются в явном виде и доводятся до работников как элемент управляющего воздействия, осуществляемого с целью направить работу в нужное русло, отыскать рациональное решение, устранить ошибки и просчеты отдельных работников Аттестационное оценивание качества работ и работников проводится периодически для проверки соответствия сотрудников занимаемым должностям, при выдвижении их на повышение Оценивание работ руководителями также осуществляется также при подведении итогов работы за определенный период В то же время многие оценки качества управленческой деятельности, вырабатываемые руководителями, проводятся ими "для себя", для анализа вариантов управленческих решений, принимаемых самим руководителем, и отсеивания непригодных вариантов

Алгоритмы и процедуры оценивания качества управленческих работ их непосредственными руководителями, также как и самоконтроль сотрудников, чаще всего сугубо индивидуальны, опираются в основном на опыт и интуицию. Так как руководители и ведущие сотрудники обычно имеют высокую профессиональную квалификацию, владеют навыками работы, глубоко понимают и воспринимают цели деятельности, их оценки качества в принципе могут быть наиболее представительными и достоверными Однако и этим оценкам нередко присущ субъективизм

Оценивание со стороны заказчиков. Самые разные виды управленческих работ, связанных с подготовкой проектов законов и других нормативных актов, проектов управленческих решений, программ, прогнозов, обоснований, аналитических материалов, выполняются по заказу внешних по отношению к исполнителям работ организаций Чаще всего это работы, проводимые на договорных, контрактных началах или по указанию вышестоящих органов управления Так как заказчик выступает в роли потребителя результатов выполненной работы, а часто и ее покупателя, то его суждение о качестве является определяющим для исполнителей работ Лишь в отдельных конфликтных ситуациях, когда оценки заказчиков и исполнителей расходятся решительным образом, назначается специальная комиссия, ее заключение становится важнее оценки заказчика Обычно заказчики психологически склонны к занижению качества принимаемых ими работ Оценивание работ со стороны заказчиков может выполняться по мере завершения отдельных этапов или выполнения работы в целом

Коллегиальное оценивание. К коллегиальным относятся групповые, коллективные оценки, формируемые группой лиц, уполномоченных оценивать качество управленческих работ либо заинтересованных в проведении оценки. Такие оценки осуществляются посредством формирования коллективного мнения специально создаваемых групп экспертов постоянно действующих комиссий, советов, коллегий, а также путем вынесения проектов на коллективное обсуждение. Коллегиальные оценки целесообразно разделить на следующие группы: а) оценки со стороны вышестоящих органов; б) оценки постоянно действующих советов и комиссий; в) оценки, формируемые специально созданными экспертными группами; г) оценки производственных совещаний коллективов, выполнявших работы; д) оценки на основе широкого обсуждения.

Постоянно действующие комиссии и советы в виде коллегий министерств и ведомств, ученых советов, научно-технических советов, экспертных комиссий и советов периодически рассматривают, обсуждают, анализируют на своих заседаниях проекты управленческих решений, предложения по совершенствованию управления, давая им коллегиальную оценку. На таких советах сопоставляются разные мнения и суждения, вырабатывается обобщенное мнение, достигается высокий уровень представительности оценок. Кроме того, в состав коллегий и экспертных советов включаются наиболее опытные специалисты, что служит предпосылкой высокого квалификационного уровня вырабатываемых ими заключений. Однако разношерстность состава коллегий, резкие отличия в уровне профессионализма их членов, крайняя противоречивость суждений участников процесса оценивания, разная степень заинтересованности в объективности оценок часто приводит к непредставительности общей оценки.

Групповое оценивание качества работ зачастую имеет место со стороны самих работников, когда рассмотрение результатов работы выносится на производственное совещание отдела, сектора, другого подразделения. Обсуждение итогов или промежуточных результатов деятельности лицами, осуществляющими эту деятельность, очень полезно, так как способствует проведению творческих дискуссий, обмену мнениями, высказыванию критических замечаний со стороны коллег, а также выработке коллективных мнений о путях устранения недостатков и повышения качества подготавливаемых материалов, документов, решений. Кроме того, производственные совещания подразделений в целях совместного обсуждения качества выполненных работ и путей его повышения способствуют ознакомлению работников с содержанием и характером деятельности их коллег, что помогает налаживанию тесных контактов углублению взаимодействия и согласованности и в итоге ведет к повышению качества работы всего подразделения.

Разнообразие видов и форм коллегиального оценивания качества управленческих работ придает ему весомость и способствует широкому распространению этого метода оценивания. Групповые оценки получают значительное распространение в системе управления качеством хозяйственной деятельности.

Большинство коллегиальных оценок качества управленческих работ отличаются наибольшей объективностью из всех применяемых форм оценивания. В то же время их предпочтительность не носит абсолютного характера, потому что и им свойственны определенные ограничения, которые приходится принимать во внимание.

Индивидуальное оценивание со стороны экспертов, контролеров, ревизоров, аудиторов. К оценке качества управления, управленческих работ могут привлекаться и привлекаются отдельные лица, специалисты в области той деятельности, которая подвергается оценке. Чаще всего такое оценивание составляет предмет внешней экспертизы. Результаты оценок в этом случае очень чувствительны к уровню профессионализма эксперта, занимаемой им позиции по отношению к исполнителям работы, а также его собственной точки зрения на то, как следовало бы решать проблему. Для подавления, смягчения подобных эффектов прибегают к привлечению нескольких независимых экспертов. В этом случае индивидуальные оценки превращаются по существу в групповые, коллегиальные. Существуют даже методы сведения локальных оценок в общую, называемые методами экспертных оценок.

Методы сопоставительного анализа качества управления

К числу наиболее распространенных методов установления качества относится сравнение оцениваемого предмета с другим, принимаемым за базу сравнения. Как уже отмечалось, применительно к управленческим работам, управленческим решениям, управляющим воздействиям в силу их уникального, не массового характера трудно выбрать базу сравнения, так как отсутствуют эталоны, на которые надо равняться и по результатам сравнения с которыми можно было бы четко устанавливать уровень качества Хотя, строго говоря, единично производимый продукт и не имеет прямых аналогов, его можно сравнить с продуктами, близкими по виду, типу, назначению, применению То же в известной мере относится и к продуктам управленческой деятельности, к управленческим работам, процессам. Существует несколько видов баз сравнения позволяющих с определенной степенью условности выявить качество управленческой работы и ее результатов на основе сравнительного сопоставительного анализа.

Метод статистических сопоставлений основан на сравнении параметров (критериев) качества оцениваемой работы и ее результатов с аналогичными по содержанию показателями, характеризующими предшествующие работы с этой целью на основе накопленной информации о предыдущих работах строятся статистически упорядоченные совокупности (в виде, например, динамических, временных рядов) реальных значений параметров качества, достигнутых в предыдущие периоды Выявляются устойчивые тенденции изменения этих параметров, посредством качественного анализа устанавливается благоприятность или неблагоприятность этих тенденций, желаемые направления и зоны их дальнейшего изменения Суждение о качестве оцениваемой работы формируется путем рассмотрения места, которое занимают характеризующие ее показатели в статистическом поле их предыдущих значений Попадание показателя в зону благоприятных тенденций свидетельствует о качественности управленческой работы поданному критерию, и наоборот Качество определяется степенью соответствия оцениваемого параметра устойчивым благоприятным тенденциям, имевшим место в прошлом, или степенью изменения неблагоприятных тенденций в лучшую сторону благодаря принятию оцениваемого управленческого решения Метод статистических сопоставлений используется в планировании при выработке суждений о надежности, напряженности, прогрессивности разрабатываемых планов, проектов, программ путем их сравнения с предыдущими аналогами Такой метод предпочтительнее применять для оценивания качества управленческих решений на достаточно близкую перспективу.

Метод сопоставления запланированных и реальных результатов основан на сравнении плановых показателей с практически достигнутыми в результате реализации намеченных решений. В этом случае базу сравнения образует информационный массив отчетных показателей о реальных итогах осуществления управленческих решений. Уровень качества работы определяется мерой соответствия реально полученных результатов тем, которые были намечены в ходе разработки и принятия планов, проектов, программ, прогнозов, других документов, решений. Сравнение намеченных и реальных результатов дает объективную оценку качества управленческой деятельности. Однако база такого сравнения может быть сформулирована только после практической реализации решений, что значительно отодвигает сроки потенциально возможного оценивания качества работ от периода их выполнения.

Метод анализа экспериментальных результатов применим в тех случаях, когда прогрессивность и действенность управленческого решения до его повсеместного распространения и внедрения проверяются выборочно в экспериментальных условиях на группе регионов, отраслей объединений, предприятий Качество выработанных решений устанавливается путем сравнения показателей функционирования экономических объектов в экспериментальных условиях с аналогичными показателями имевшими место до перехода на эксперимент, или с показателями работы объектов, не переведенных на условия эксперимента. Такой подход обладает общностью исходного замысла с методом сопоставления плановых и реальных результатов, но существенно отличается от него тем что реальные результаты сравниваются с прошлыми то есть по существу используется статистическая база сравнения.

Метод сравнения с результатами экономико-математического моделирования деятельности объекта управления исходит из сопоставления параметров и показателей, закладываемых в проекты, планы программы и другие хозяйственные решения со значениями аналогичных показателей получаемыми посредством математического (имитационного) моделирования процессов функционирования и развития объекта Базовые показатели при использовании указанного метода формируются на основе модельного прогнозирования то есть с помощью научно обоснованного прогноза Опираясь на результаты нескольких расчетов по разным моделям или проводимых разными научно-исследовательскими организациями можно установить прогнозные значения показателей достигаемые при реализации стратегии плана программы и других хозяйственных решений Сравнение намечаемых результатов с показателями, определенными путем моделирования (прогнозирования), дает возможность судить о качестве проектов планов и программ.

Особого внимания заслуживает вариант указанного метода, при ко тором база сравнения формируется на основе оптимизационных моде лей В этом случае расчеты позволяют определить оптимальные показатели развития объекта, которые можно рассматривать как идеальные и судить о качестве планов проектов программ развития объекта по степени приближения их показателей к оптимальным Однако этот подход, несмотря на всю его привлекательность обладает тем очевидным недостатком что используемые в оптимизационных моделях критерии оптимальности (целевые функции) всегда условны, а сами модели не описывают адекватно реальное развитие моделируемого объекта. Если бы с помощью моделей можно было с уверенностью установить оптимальные реальные показатели тогда именно их следовало бы закладывать в принимаемые управленческие решения и направлять объект посредством управления строго в модельное русло.

Метод нормативных сопоставлений основывается на сравнении показателей и параметров предлагаемых проектов планов, программ постановлений и других управленческих решений с нормативными значениями соответствующих показателей то есть с нормами расхода ресурсов, технологическими нормами нормативами эффективности, рациональными нормами потребления нормативами налогообложения нормами банковского процента. Если нормативная база сравнения прогрессивна научно обоснована отражает передовые достижения технического и технологического прогресса, то о качестве управленческой деятельности можно судить по тому насколько она направляет экономическое и социальное развитие в нормативное русло. Трудность применения нормативного метода оценивания качества управленческой деятельности обусловлена несовершенством или отсутствием ряда нормативов, сложностью их обновления. Базой нормативных сопоставлений являются также стандарты в том числе стандарты управленческой деятельности

Своеобразной самостоятельно выделяемой формой нормативной базы являются задание на выполнение работы или выработанная заказчиком целевая установка, определяющая желаемый уровень или предельные границы изменения критериев качества характеризующих данную работу Оценка качества работы формируется как мера соответствия поставленным требованиям и условиям. Однако чаще всего задание нельзя использовать как единственную базу сравнения поскольку применительно к управленческим работам оно носит обычно общий установочный характер, не охватывает все параметры работы и может не обладать достаточной обоснованностью так как заказчик склонен ожидать от работы несколько большего, чем она реально может дать.

Метод сравнения с уровнем мировых достижений основан на том что определяемые в процессе выполнения оцениваемой работы показатели, характеризующие качество работы сравниваются с аналогичными по содержанию показателями, достигнутыми в мировой практике. Сопоставление должно производиться с учетом динамики уровня высших мировых достижений тенденций его изменения в период реализации намечаемых управленческих решений. Тем самым этот метод сравнения сочетается с методом прогнозных сопоставлений. Возможности его использования ограничены двумя обстоятельствами. Во-первых для этого необходима достаточно полная и представительная база данных об уровне мировых достижений, формирование которой представляет самостоятельную проблему. Во-вторых, ввиду специфики функционирования и развития экономических объектов формально однородные показатели оказываются несопоставимыми, если они относятся к разным социальным, экономическим, природным условиям, поэтому высшее достижение, полученное в одних условиях, неправомерно считать целевым ориентиром для других условий.

Метод сравнения с аналогичными работами основан на сопоставлений результатов или других качественных свойств данной работы с полученными при выполнении подобных или близких по содержанию работ вторые проводились ранее или проводятся параллельно с оцениваемой в порядке конкурса. Даже при наличии работ-аналогов выполненных другими организациями и исполнителями, их сравнение осуществимо по ограниченному числу показателей качества в связи с тем что условия проведения работ и кадровый состав исполнителей неодинаковы.

Метод вариантных сопоставлений представляет естественный, широко распространенный прием установления качества управленческих работ, осуществляемый посредством формирования базы сравнения на основе разработки нескольких вариантов проектов управленческих решений и сравнения их между собой. Такой подход удобен тем что не требует поиска внешней по отношению к данной работе базы сравнения. Кроме того при вариантном анализе можно не только установить сравнительное качество вариантов, но и выбрать лучший вариант, приближающийся к оптимальному. Однако необходимость специального формирования многих вариантов значительно усложняет работу.

Все описанные методы установления оценок качества на основе сравнения ориентированы на формирование оценок по локальным показателям. Но наряду с локальными, единичными оценками представляет интерес использование обобщенных оценок, в числе которых могут быть названы комплексные и интегральные.

Комплексные оценки качества работы образуются путем объединения других близких по содержанию единичных оценок в одну обобщенную, синтетическую или путем оценивания целого ряда качественных признаков работы одним комплексным показателем.

Интегральной принято называть единую оценку, выраженную одним показателем, которая имеет самый общий характер и аккумулирует в себе все основные качественные свойства оцениваемой работы.

По признаку периодичности оценивание можно разделить на осуществляемое непрерывно и дискретно, периодически, поэтапно. Периоды оценки качества могут быть заранее оговорены в соответствии с этапами работы Кроме того, возможна выборочная периодическая оценка как средство незапрограммированного контроля, даты которого неизвестны для исполнителей работы. Зачастую периоды регламентированного во времени оценивания работ связаны с планово-отчетными сроками их выполнения. Непрерывное или близкое к непрерывному сопровождающее работу оценивание более характерно для самооценок и в определенной мере для оценок со стороны руководителя работ, тогда как установление качества со стороны заказчика, вышестоящих органов, комиссий носит заведомо периодический характер.

2.2 Критерии оценки качества управленческих решений

Настоятельные призывы повышать качество управления звучат повсеместно. Между тем воплотить это стремление в нормативные требования, конкретные показатели трудно по той простой причине, что сам термин "качество управления" трактуется и в науке управления, и в практике весьма расплывчато, неопределенно. Автор предлагает свое видение процесса подготовки управленческих решений, формулирует показатели для оценки их качества.

Смысл понятия "качество управления" интуитивно ясен и в целом отражает уровень совершенства процессов управления. Вместе с тем применительно к управленческим работам категория "качество" нуждается в анализе не только для раскрытия сущности этой категории, но и в целях четкой структуризации и формирования конкретных путей повышения качества управления экономикой.

Попытка перевести на управление определение понятия "качество", используемое применительно к продукции материального производства (товарам), не приводит к успеху. Мы понимаем качество как совокупность свойств продукта, характеризующих его способность удовлетворять определенные потребности. Но управление - это не продукт, а вид деятельности, завершающийся созданием такого специфического продукта, как управляющие воздействия, управленческие решения.

Управленческие решения - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменения цели.

С другой стороны, непосредственный продукт управления представлен в виде информации, а информация удовлетворяет потребности в ней совсем иным образом, чем материально-вещественный продукт, и к тому же сама потребность в данной информации не может быть выражена в столь же явной форме, как потребность в продукции, товарах, услугах.

Но и это еще не все. Самое главное состоит в том, что информационный управленческий продукт в виде решений, постановлений, планов, программ, законов, нормативов сам по себе не удовлетворяет и не призван удовлетворять конечные потребности людей, общества, экономики. Лишь будучи перенесенным на объект управления, побудив объект действовать нужным для субъекта управления образом, процесс управления приводит к созданию потребляемого продукта, качество которого уже можно оценить по способности удовлетворять потребности. Возникает целая цепь причинно-следственных связей "качество управления - качество функционирования объекта управления - качество продукта, создаваемого объектом управления".

Следовательно, судить о качестве управления можно и следует лишь на основе оценки качества работы объекта управления, которое, в свою очередь, определяется качеством продукта его деятельности.

Оценка качества продукции обособляется в виде самостоятельного процесса, отделенного от процесса производства и осуществляемого обычно органами технического контроля после завершения производственного процесса. По-иному обстоит дело с качеством планирования и управления. Здесь оценка качества готового продукта не основная. Хотя она и может иметь место, но будет запоздалой, ведь в этом случае нельзя произвести отбраковку путем разделения конечного продукта на годный и негодный. После завершения работы, когда подготовлен единственный документ, он должен быть заведомо годным. Отсюда следует, что обособление и выделение оценки качества в виде самостоятельной завершающей процедуры контроля не характерно для процессов управления.

Необходима оценка качества управленческих работ, проводимая до их завершения и позволяющая заблаговременно устранить недостатки и довести качество до требуемой кондиции. Такая оценка должна сопровождать рабочий процесс по аналогии с технологическим контролем в материальном производстве. Таким образом, взамен схемы "работа - контроль качества итогового результата работы", характерной для производства продукции, в планировании, управлении используется схема "работа и непрерывно сопровождающее ее оценивание качества". Такая сопровождающая оценка представляет неотъемлемую часть процесса управления, играя роль обратной связи в системе регулирования качества этой деятельности. Соответственно, эта оценка не требует обособления в виде специальной процедуры, вычленяемой из оцениваемого процесса, и преследует не столько цель контроля качества, сколько поиск путей его повышения.

Надо заметить, что оценивание качества управленческих работ по своей природе циклично, ему присущи возвратно-поступательный характер, наличие разветвленной цепи обратных связей и локальных циклов. Представленное описание этого процесса как по существу однонаправленного представляет сознательную абстракцию, имеющую своей целью выделить ведущую линию процесса и представление его простейшей схемой.

2.3 Рекомендации по оптимизации управления качеством принятия управленческих решений в современных экономических условиях

Наилучший вариант решения, принятого на одном из уровней управляющей системы по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а процесс поиска этого варианта - оптимизацией.

Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления современным производством приводят к тому, что принятие управленческого решения неизбежно затрагивает десятки и даже сотни разнообразных факторов, настолько переплетающихся друг с другом, что выделить и проанализировать их отдельно обычными аналитическими методами невозможно.

Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе не поддаются количественной характеристике, другие - практически не могут быть измерены. Все это сделало необходимой разработку специальных методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.).

Методы исследования операций используются для выражения оптимальных решений преимущественно в следующих областях управления: планирование производства в крупном масштабе; организация производственных процессов на предприятиях; материально-техническое снабжение; организация перевозок.

Методы исследования операций базируются на использовании математических (детерминированных), вероятностных моделей, представляющих изучаемый процесс, систему или вид деятельности. Такие модели дают количественную характеристику проблемы и служат основой для принятия управленческого решения при поисках оптимального варианта. Насколько обоснованы эти решения, являются ли они лучшими из возможных, учтены ли и взвешены все факторы, определяющие оптимальное решение, каков критерий, позволяющий определить, что данное решение действительно наилучшее, - таков круг вопросов, имеющих большое значение для руководителей производства, и ответ на которые можно найти с помощью методов исследования операций. Оптимизация решений заключается в сравнительном исследовании числовых оценок факторов, которые обычными методами оценить невозможно. Наилучшее из возможных для экономической системы решение является оптимальным, а наилучшее решение относительно отдельных элементов системы - субоптимальным.

Методы исследования операций призваны отыскать решения, которые были бы оптимальными для возможно большего числа предприятий, организаций или их подразделений. Количественные методы исследования операций основаны на достижениях экономико-математических и статистических дисциплин (оптимального программирования, теории массового обслуживания, теории игр, теории графов, математической статистики и др.).

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Основными методами оптимизации являются:

анализ;

прогнозирование;

моделирование (логическое, физическое, экономико-математическое).

В практическом менеджменте основными методами анализа являются:

метод сравнения;

индексный метод;

балансовый метод;

метод цепных подстановок;

метод элиминирования;

графический метод;

функционально-стоимостный анализ;

факторный анализ;

экономико-математические методы.

Под прогнозированием в менеджменте понимается непосредственно процесс разработки прогнозов, т.е. научно обоснованных суждений о возможных состояниях объекта, путях и сроках его видоизменений. Функционально прогноз в управлении представляется как предплановая разработка многовариантных моделей развития объекта управления. Прогноз носит вероятностный характер и может претерпевать изменения под воздействием меняющихся условий внешней и внутренней среды организации.

Наиболее важные задачи прогнозирования:

разработку прогноза рыночной конъюнктуры;

выявление экономических и иных тенденций оказывающих влияние на рыночную конъюнктуру и масштабы полезного эффекта;

выбор метода и временных ориентиров прогнозирования;

экономическое обоснование разработки или совершенствования выпускаемой продукции и т.п.

К основным функциям прогнозирования относят:

системность;

комплексность;

непрерывность;

вариантность;

адекватность и оптимальность.

Модель - это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

сложность реального мира такова, что число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

экспериментирование - встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Кроме того, существуют критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни;

ориентация управления на будущее - невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, возможно, никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Современными организациями используются три базовых типа моделей:

физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы (чертеж, план, макет);

аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели - организационная схема.;

математическая модель (символическая) - используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. К сожалению, порой огромные средства расходуются на поиски глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Из того, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.

Построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.

Подобные документы

Сущность качества управленческих решений. Факторы качества управленческих решений и их эффективности. Методы и критерии оценки, рекомендации по оптимизации управления качеством принятия управленческих решений в современных экономических условиях.

курсовая работа , добавлен 14.01.2011


Сущность, основные этапы и организация процесса разработки управленческих решений, методы и критерии оценки их качества. Проблемы учёта условий и факторов, определяющих качество управленческих решений в ОАО "Пивкомбинат Балаковский", меры по оптимизации.

дипломная работа , добавлен 01.10.2012


Сущность и свойства управленческих решений. Классификация управленческих решений, критерии их качества. Характеристика предприятия ООО "Шип". Характеристика организационной структуры управления и персонала. Пути улучшения качества принимаемых решений.

курсовая работа , добавлен 22.09.2010


Эволюция подходов к определению управленческих решений, особенности и этапы их принятия, критерии оценки качества менеджмента. Характеристика организации, оценка эффективности ее деятельности, анализ и пути улучшения качества управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 01.09.2014


Критерии принятия управленческих решений в условиях неопределенности рыночной среды. Содержание и виды рисков при реализации управленческих решений. Классификация рисков, способы оценки их степени. Борьба с рисками в торговой организации "Молочный рай".

курсовая работа , добавлен 16.06.2015


Основные категории управленческих решений, этапы и методы их принятия. Моделирование как метод решения управленческих задач, их построение и решение. Состояние и пути совершенствования качества и эффективности управленческих решений в ГУСП МТС "Зауралье".

курсовая работа , добавлен 09.06.2014


Сущность понятия и характеристики управленческих решений, их классификация, основне предъявляемые требования, процесс подготовки, принятия и реализации. Методы оптимизации управленческих решений. Особенности экономической среды для фирм Кубани.

курсовая работа , добавлен 26.06.2010


Сущность, функции, условия и факторы качества управленческих решений. Определение числа критериев для оценки альтернатив управленческих решений. Характеристика ресторана "Макдоналдс", особенности принятия управленческих решений в данной организации.

курсовая работа , добавлен 18.09.2016


Сущность и функции управленческих решений, их классификация и типы, особенности, условия обеспечения качества и эффективности. Проблемы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска. Формирование нового управленческого решения.

курсовая работа , добавлен 25.03.2012


Неопределенности в среде принятия управленческих решений. Классификация рисков, способы их оценки и методика борьбы с ними. Управление рисками при принятии управленческих решений. Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости рынка.

Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определённого эффекта .

Качество управленческого решения зависит от множества факторов. Именно качество управленческих решений в значительной мере определяет его конечный результат.

Схематично структура факторов, оказывающих влияние в процессе принятия управленческих решений, показана на рисунке 1. Условно их можно разделить на две группы:

1. Факторы ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив её решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др.

2. Факторы поведенческого характера, оказывающие влияние на управленческое решение в процессе его разработки. К данной группе относится мотивы, ценности организации, уровень требований, готовность идти на риск и др.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующему принятию решения, и способствуют формированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений. В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться.

Рисунок 1 - Факторы качества управленческих решений .

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать поставленных целей, управленческое решение должно удовлетворять ряду требований:

1. Единство целей и целенаправленность, т.е. непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построено дерево целей.

2. Научная обоснованность и правомочность - аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы должны носить формализованный характер, т.е. содержать в себе статистические, экономические и другие данные. Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

Применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

Изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

Применение и использование методов функционально - стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

3. Эффективность - соотношение ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение этого требования является основной предпосылкой выживания и конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики.

4. Краткость формулировок принятого решения, что способствует лучшему пониманию задачи исполнителем.

5. Гибкость (устойчивость)- существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояния объекта управления, внешней среды.

6. Своевременность и оперативность принятия управленческих решений.

7. Объективность, т.е. реализуемость. Лицо, принимающее решение, не должно игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решения. Для этого необходимо:

Получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решений;

Обеспечить сопоставимость вариантов решений;

Обеспечить многовариантность решений;

Достичь правовой обоснованности принятого решения.

8. Возможность контроля - количественной и качественной оценки и учёта результатов работы . Отсутствие реальных мероприятий по контролю может сделать работу по подготовке и принятию решения бессмысленной.

9. Автоматизация процесса сбора, обработки и хранения информации.

10. Автоматизация процесса разработки и реализации решения при помощи средств вычислительной техники, что значительно сокращает время обработки решения и повышает его обоснованность.

11. Ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения.

12. Наличие механизма реализации, т.е. содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

13. Количественная и качественная определённость.

14. Юридическая законность.

15. Полнота документального оформления.

16. Ориентация на конкретного исполнителя.

Кроме того, чтобы быть качественным управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных, а также должно быть гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов их достижения. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть по различным причинам, сделают эффективное решение неэффективным.

Следует учитывать, что в каждой конкретной ситуации разработка управленческих решений осуществляется в специфических условиях, характерных для этой ситуации, с учётом факторов, оказывающих прямое или косвенное воздействие.

При оценке качества разработанных решений применяют различные критерии.

Критерий - это количественное отражение степени достижения поставленных целей . Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин, как правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернатив. Как уже упоминалось во втором пункте данной работы, по эффективности можно выделить рациональные, неэффективные и оптимальные варианты решений. И если рациональных и неэффективных решений может быть много, то оптимальное решение одно.

Критерий включает в себя в качестве компонентов параметры эффективности (эффекта). Параметрами эффективности называются наиболее важные показатели системы, которые позволяют оценить качество управленческого решения проблемы и достижение поставленных перед системой целей . Для организационно - производственной системы в качестве параметров эффекта могут рассматриваться такие параметры стоимости и времени создания, дохода, прибыли или убытка за фиксированный период времени и т.д.

Существуют различные подходы к формированию критериев эффективности управленческого решения.

В зависимости от числа параметров оптимизации в критерии выделяют монокритериальную и поликритериальную (векторную) систему оценки управленческих решений. При монокритериальной оценки максимизируют или минимизируют один из параметров эффекта. При поликритериальной - производится совместная оптимизация ряда параметров эффекта.

Например, обычно при оптимизации объектов машиностроения в состав критерия оценки могут включаться параметры стоимости, эффективности, времени, безопасности. Однако, ведущими параметрами будут стоимость и эффективность.

При оценке экономической эффективности измеряют и оптимизируют доход, прибыли, убытки, производительность труда и т.д. Сложности векторной оптимизации привели к тому, что значительное распространение получили приёмы линеаризации критериев. Эти приёмы предусматривают переход от векторной формы критерия к одномерной линейной. Известны аддитивные и мультипликативные критерии.

Аддитивный критерий рассчитывается по формуле (1) и формируется путём деления на число показателей эффекта суммы произведений частных показателей эффекта l и g (коэффициенты значимости i параметра), сумма которого равна единице.

A= 1/ n ;

где A - аддитивный критерий;

n - количество показателей эффекта суммы произведений;

l

Мультипликативный критерий (М) рассчитывается по формуле (2) и получаются путём умножения (символ П) произведений частных показателей эффекта l и g (коэффициенты значимости i параметра), сумма которых равна единице.

где М - мультипликативный критерий;

l - частный показателель эффекта;

g - частный показателель эффекта.

Принципиальный недостаток такого типа критериев заключается в том, что подразумевается возможность компенсировать недостаток одних качеств за счет избытка других. В теоретическом плане это неверно, т.к. качества системы (например, опасность и эффективность) несравнимы между собой. Кроме того, коэффициенты веса определяются экспертным путём, что снижает объективность оценки.

Иной подход к формированию критериев состоит в том, что одну часть параметров эффекта (которые нужно улучшить) относят к числителю, а другую - к знаменателю (которую необходимо уменьшить). Наиболее часто на практике используется критерий «эффективность/затраты». Главный недостаток этого метода состоит в том, что уменьшая знаменатель при незначительной величине числителя, можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому критерий такого рода желательно рассчитывать с ограничением на величину или критерия, или числителя, или знаменателя.

Ещё один способ формирования критериев эффективности состоит в том, что один из параметров эффекта максимизируют или минимизируют, а на остальные накладывают ограничения. На практике часто применяются следующие варианты критериев:

Максимизировать прибыль (или другой параметр эффекта) при заданных ограничениях на объём затрат и уровень риска;

Минимизировать объём затрат (или другой параметр эффекта) при заданных ограничениях на прибыль и уровень риска;

Минимизировать уровень риска (или другой параметр эффекта) при заданных ограничениях на прибыль и объём затрат.

При сравнении вариантов управленческих решений с отсутствием заданного критерия для многопараметрической системы используют принцип Паретто и принцип Неймана - Моргенштерна.

Согласно принципу Паретто улучшение качества решения (операции или системы) производится до тех пор, пока улучшается все параметры эффекта.

В соответствии с принципом Неймана - Моргенштерна хорошим решением считается решение, обладающее внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности. Внутренняя устойчивость множества параметров эффективности достигается их несравнимостью. А внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему во множество хороших решений, соответствует более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим.

Можно утверждать, что множество хороших управленческих решений - это совокупность несравненных решений, улучшить каждое из которых невозможно. Можно только по каким - либо частично формализуемым соображениям отдать предпочтение одному из вариантов.

Некоторые компании используют в качестве инструмента управления систему показателей ее деятельности. В этом случае они регулярно проводят сравнительный анализ актуальных текущих и целевых значений показателей и на их основании принимают управленческие решения. А передовые (отдельные) компании идут дальше и оценивают качество таких решений. Какие здесь существуют подходы? О них и об опыте ОАО «Атом­энергоремонт» рассказывает Владимир Минаев, его генеральный ­директор с 2006 по 2013 гг. О системе показателей в этой компании мы уже рассказали в «ЭЖ», № 35.

Для достижения поставленных целей и результатов важно регулярно оценивать качество управленческих решений и системы управления в целом. Чтобы найти подходящий, учитывающий специфику компании подход и на его основе разработать соответствующий инструментарий, ­вначале ­необходимо ознакомиться с ­возможными существующими способами и подходами. Рассмотрим некоторые ­из них.

Оценка элементов системы управления

Этот подход основан на последовательной оценке качества основных элементов системы управления (рис. 1):

■ организационной структуры управления (функции, ответственности и полномочия);

■ процессов управления (с ­учетом уровней управления);

■ объектов управления (показатели, вехи и др.).

Методология проектного управления

В этом случае оценивается соответствие системы управления методологии проектного управления.

Вначале элементы проектного управления (функциональные области управления, процессы и их взаимосвязь, цели, выходы процессов), адаптируются применительно к работам по ТОиР (ремонт рассматривается как проект) и описывается состояние «как должно быть».

Затем проводится оценка соответствия системы управления общества «как есть» методологии проектного управления «как должно быть».

Требования к управлению проектами, процессы, цели процессов управления проектами и их обязательные выходы, то есть результаты, которые должны быть получены после выполнения взаимо­связанных действий в рамках конкретного процесса, определены в российском стандарте по управлению проектами ГОСТ Р 54896—2011.

Оценка эффективности бизнес-процессов

В этом подходе используются методы моделирования бизнес-процессов (далее БП), функционально-стоимостный анализ (ФСА) или метод пооперационной оценки затрат (Activity Based Costing), диаграмма Парето.

При этом качество управления оценивается с помощью показателей эффективности БП (отношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами).

Эффективность БП оценивается в два этапа. На первом моделируют процессы до глубины третьего — четвертого уровня (рис. 2). На втором этапе с помощью метода ФСА и экспертным путем выявляются бесполезные, неэффективные, высокозатратные, являющиеся наиболее критичными, неуправляемые, дублирующие, не обеспеченные ресурсами и отсутствующие работы. Обращается внимание на наличие обратных связей (например, согласования) и их отсутствие (по управлению и по входу), ­неэффективный документо­оборот.

При этом стоимость управления определяется так:

(стоимость механизма, время выполнения работы, периодичность выполнения работы, стои­мость управления, периодичность управления).

При оценке эффективности БП применяются следующие показатели:

■ время процесса;

■ стоимость процесса;

■ количество функций в процессе;

■ фрагментарность процесса (количество организационных разрывов);

■ количество входящих и исходящих документов и др.

Цикл управления

Классический цикл (фазы реа­лизации) управленческих функций, начиная от формирования цели и заканчивая конт­ролем полученных результатов, приведен на рис. 3. После завершения одного цикла ставится новая цель и т.д.

Вначале последовательно оценивается качество реализации отдельных циклов (фаз). Для измерения качества реализации отдельных циклов (фаз) устанавливается наиболее важный показатель. Например, показатель качества реализации фазы планирования Kplan целесообразно определять как:

I fakt — фактическое значение управляемого параметра (например, объем выручки или численность персонала и т.д.);

I plan — плановое значение управляемого параметра.

При этом критерий оценки таков — чем меньше значение показателя, тем выше качество процесса планирования.

После измерения качества реализации каждого из цик­лов (фаз) определяется интегральная оценка качества управления организацией в целом. Причем предпочтительнее суммировать изменения показателей за период по модулю, а не их рассчитанные значения.

Тогда уменьшение суммы приращений по всем циклам (фазам) за период t i+1 будет означать улучшение качества управления в целом.

Качество организационной структуры управления 1

В этом случае анализируются проблемы организационной структуры управления по следующим проблемным направлениям:

■ конфликт во взаимоотношениях структур и процессов (искусственное перераспределение процессного функционала в пользу руководителей более высокого уровня);

■ перехват управления (множественность подчинений);

■ проблема руководителей среднего звена (как функционально избыточных элементов системы);

■ компетенции руководителей всех уровней («некорректный транслятор» — руководитель, не являющийся специалистом в функционале хотя бы одного из подчиненных);

■ возможные проблемные ситуации, связанные с личными отношениями между работниками (социальные связи: родственные, религия, образование и др.).

И используются следующие показатели (каждый показатель имеет производные):

■ линейной манипуляции — количество руководителей, очередностью выполнения команд которых управляемый элемент структуры управления может манипулировать;

■ структурной манипуляции — количество работников, имеющих двойное и более подчинение;

■ функциональной мани­пуляции — количество руководителей, управляющих функционалом, относящимся к различным подсисте­мам (смешение функ­ционала);

■ потенциальной некорректнос­­ти трансляций управляющих воздействий — количество руководителей, которым подчиняются несколько подразделений, при этом в работах хотя бы одного из них руководитель не является специалистом;

■ нагрузки по управлению — отношение количества руководителей к количеству исполнителей;

■ относительное количество руководителей среднего звена (от общего количества руководителей).

Экспертная оценка эффективности системы управления

Данный подход основан на ­последовательной оценке эффективности подсис­­тем ­системы управления (рис. 4):

■ обеспечение безопасности;

■ управление качеством;

■ управление производством;

■ управление экономикой;

■ управление персоналом;

■ управление рисками.

1 Источник: А.Г. Тысленко. Менеджмент. Организационные структуры управления. Учебно-практическое пособие. М.: Альфа-Пресс,2011.

Описание состояния подсистемы

«Обеспечение безопасности» с низкой и высокой эффективностью (таблица 1)

Процесс		Балл оценки
Планирование обеспечения безопасности	Планирование на основе утвержденных документов — политики и стратегии безопасности. Долгосрочные, среднесрочные и годовые планы взаи­­мосвязаны. ОРД регулярно актуализируется
	Долгосрочные, среднесрочные и годовые планы не взаимосвязаны. Процесс выполняется, идентифицирован, проводится мониторинг. Не регламентирован, не подкреплен необходимой ОРД
Процесс ­обеспечения ­­безопасности	Процесс выполняется, идентифицирован, формализован, оптимизирован, ­регламентирован, проводится мониторинг нештатных ситуаций, осуществляется корректировка. Все выявленные в ходе инспекций несоответствия устраняются
	Процесс выполняется, идентифицирован, проводится мониторинг нештатных ­ситуаций. Не регламентирован, не подкреплен необходимой ОРД и НТД
Процесс контроля ­безопасности	Процесс выполняется, идентифицирован, формализован, оптимизирован, ­регламентирован, проводится мониторинг, осуществляется корректировка. ОРД и НТД регулярно актуализируются
Управление ­изменениями	Процесс выполняется, идентифицирован, формализован, оптимизирован, ­регламентирован, проводится мониторинг, осуществляется корректировка. ОРД и НТД регулярно актуализируются
	Процесс выполняется, идентифицирован, проводится мониторинг.Не регламентирован, не подкреплен необходимой ОРД и НТД

Описание состояния подсистемы «Управление качеством»

с низкой и высокой эффективностью (таблица 2)

Процесс	Описание состояний (критерий оценки)	Балл оценки
Планирование ­качества	Планирование на основе утвержденных документов — политики в области ­качества и стратегии качества. Долгосрочные, среднесрочные и годовые планы взаимосвязаны. Процесс выполняется, идентифицирован, формализован, оптимизирован, ­регламентирован, проводится мониторинг, осуществляется корректировка. Выполняется регулярная актуализация ОРД
	При планировании не выполняется проверка соответствия стратегическим ­целям и задачам. Долгосрочные, среднесрочные и годовые планы не взаимосвязаны. Процесс выполняется, идентифицирован, выполняется мониторинг. Не регламентирован, не подкреплен необходимой ОРД
Процесс ­обеспечения качества	Процесс выполняется, идентифицирован, формализован, оптимизирован, регламентирован, выполняется мониторинг, выполняется корректировка. Структурные отношения между подразделениями полностью соответствуют функциональным и процессным отношениям. Выполняется регулярная актуализация ОРД и НТД
	Процесс выполняется, идентифицирован, выполняется мониторинг. Не регламентирован, не подкреплен необходимой ОРД и НТД
Процесс контроля ­качества	Процесс выполняется, идентифицирован, формализован, оптимизирован, регламентирован, выполняется мониторинг качества работ (по оценке Заказчика), внеплановых остановов блоков, вызванных отказом оборудования по вине АЭР, нарушений требований к качеству, выполняется корректировка. Выполняется регулярная актуализация ОРД и НТД
	Процесс выполняется, идентифицирован, мониторинг не выполняется. Не регламентирован, не подкреплен необходимой ОРД и НТД
Управление ­изменениями	Процесс выполняется, идентифицирован, формализован, оптимизирован, регламентирован, выполняется мониторинг, выполняется корректировка. Выполняется регулярная актуализация ОРД и НТД
	Процесс выполняется, идентифицирован, выполняется мониторинг. Не регламентирован, не подкреплен необходимой ОРД и НТД

Выбор подхода должен учитывать специфику функционала

В ОАО «Атомэнерго­ремонт» для оценки эффективности управленческих решений и ­сис­темы управления воспользовались ­методом ­экспертной оценки.

Приведенные в обзоре подходы позволяют оценить качество основных компонентов эффективности системы управления:

■ результативность (уровень достижения поставленных целей);

■ экономическую эффективность (соотношение результатов и издержек);

■ степень воздействия (прямые и косвенные последствия управленческих решений).

Однако они, как правило, «настроены» на оценку ­­одного из компонентов.

В связи с этим при проведении аудита качества управления филиалами центральным аппаратом общества за основу был принят подход на основе экспертной оценки эффективности системы управления, поскольку он позволил учесть специфику всех функциональных областей деятельности предприятия.

Для каждой из подсистем были разработаны критерии оценки уровня ее эффективности — состояние подсистемы с низкой эффективностью (оценка — 0), приемлемой (оценки 1 и 2) и высокой (оценка — 3). В качестве методов сбора информации использовались анкетирование и интервьюирование. Примеры описания под­систем «Обеспечение безопасности» и «Управление качеством» с низкой и высокой эффективностью приведены в табл. 1 и 2.

Данный подход был апробирован в обществе еще в 2006 г. Эффективность функционирования его филиалов оценила независимая консалтинговая компания по следующим направлениям:

■ структура управления филиалами;

■ уровень клиентских отношений с заказчиком-концерном;

■ специфика и особенности действующих структур управления на филиалах;

■ возможность и целесообразность унификации структуры управления филиалами, включая учетно-управленческие процессы и информационную инф­раструктуру;

■ эффективность действующей системы распределения функций между центральным ­аппаратом общества и его филиалами.

В результате были разработаны предложения по совершенствованию структуры управления каждым филиалом и ее основными подсистемами — учета, управления производством, финансово-экономического управления, управления кадровым потенциалом, управления договорной деятельностью и клиентскими отношениями, информационной инфраструктуры.

Уважаемые читатели!

Предлагаем вам обменяться мнениями и практическим опытом по вопросам оценки качества систем управления, используемых на ваших пред­приятиях. Присылайте свои кейсы в редакцию любым удобным для вас способом.

Введение

1.2 Факторы качества управленческих решений и их эффективности

2. Методы и критерии оценки качества управленческих решений

2.1 Методы оценки качества управленческих решений

2.2 Критерии оценки качества управленческих решений

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Характерной особенностью управления любыми объектами является достижение определенных целей. Эта общая особенность может быть положена в основу определения процесса управления. Процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления.

Процесс управления состоит из циклически повторяющейся во времени последовательности видов управленческой деятельности, которые получили название функций управления. Выделение функций в процессе управления может быть выполнено с различной степенью детализации. В качестве наиболее общих агрегированных функций управления обычно рассматриваются планирование, организация, мотивация и контроль. Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим прежде всего определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Управленческие решения - один из наиболее важных процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Каждый менеджер знает, что, прежде чем начинать какое - либо дело, необходимо определить цель своих действий: стратегическую (на долговременную перспективу) и тактическую (для конкретного действия).

Цели должны быть конкретными и измеримыми, т.е. для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления - контроля. И в этом смысле цель, степень достижения которой можно количественно измерить, всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно.

Не менее важное профессиональное качество менеджера - умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть, не может управлять.

Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно. Именно результаты оценки качества и контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять качественное управленческое решение.

Задачи настоящей курсовой работы: рассмотреть теоретические аспекты оценки качества управленческих решений

Данная работа состоит из трех глав.

В первой главе рассматривается сущность управленческих решений, указываются характерные особенности решений, факторы определяющие их качество и эффективность, также приводится классификация управленческих решений.

Вторая глава содержит информацию о методах оценки качества управленческих решений. Принципиальная схема оценивания качества управления, а также факторы влияющие на этот процесс. Критерии для определения качества управленческих решений. Цели оценки управленческих решений.

В третьей главе рассматриваются методы оптимизации управленческих решений

1. Теоретические аспекты качества управленческих решений

1.1 Сущность качества управленческих решений

Опыт успешных предприятий показывает, что достижение высокой эффективности невозможно без наведения порядка в сфере управления предприятием. Необходим определенный уровень системы управления, чтобы принятые решения выполнялись в установленные сроки и с надлежащим качеством. Качество получаемых результатов является следствием качества системы управления предприятием.

Принятие управленческих решений и повышение их качества является важной проблемой.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Понятие качества управленческого решения.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность и, в целом, - эффективность.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем, совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях рыночных отношений.

Настоятельные призывы повышать качество управления звучат повсеместно. Между тем воплотить это стремление в нормативные требования, конкретные показатели трудно по той простой причине, что сам термин "качество управления" трактуется и в науке управления и в практике весьма расплывчато, неопределенно

Смысл понятия "качество управления" интуитивно ясен и в целом отражает уровень совершенства процессов управления. Вместе с тем применительно к управленческим работам категория "качество" нуждается в анализе не только для раскрытия сущности этой категории, но и в целях четкой структуризации и формирования конкретных путей повышения качества управления экономикой.

Попытка перевести на управление определение понятия "качество", используемое применительно к продукции материального производства, товарам, не приводит к успеху. Действительно, понимая качество как совокупность свойств продукта, характеризующих его способность удовлетворять потребности, связанные с назначением этого продукта, мы получаем лишь смутное представление о том, что представляет собой качество такого своеобразного продукта, как управление. Ведь управление-это не продукт, а вид деятельности, завершающийся созданием такого специфического продукта как управляющие воздействия, управленческие решения.

С другой стороны, непосредственный продукт управления представлен в виде информации, а информация удовлетворяет потребности в ней совсем иным образом, чем материально-вещественный продукт, и к тому же сама потребность в информации, производимой управлением, не может быть выражена в столь же явной форме, как потребность в продукции, товарах, услугах.

Но и это еще не все. Самое главное состоит в том, что информационный управленческий продукт в виде решений, постановлений, планов, программ, законов, нормативов сам по себе не удовлетворяет и не призван удовлетворять конечные потребности людей, общества, экономики. Лишь будучи перенесенным на объект управления, побудив объект действовать нужным для субъекта управления образом, процесс управления приводит к созданию потребляемого продукта, качество которого уже можно оценить по способности удовлетворять потребности. Возникает целая цепь причинно-следственных связей: "качество управления - качество функционирования объекта управления - качество продукта, создаваемого объектом управления".

Следовательно, судить о качестве управления можно и следует лишь на основе оценки качества работы объекта управления, которое, в свою очередь, определяется качеством продукта его деятельности. Так как предметом нашего рассмотрения является управление экономикой, экономическими объектами и процессами, то и качество управления экономикой проявляется в качестве управляемых процессов экономической деятельности и вытекающем из него качестве этой деятельности, в конечном итоге в том, насколько экономика удовлетворяет потребности людей, общества, страны, обеспечивает высокое качество жизни.

Такой опосредованный подход к определению качества управления экономикой на основе качества ее функционирования и обеспечиваемой меры удовлетворения потребностей, то есть по результативности процессов управления, в принципе правомерен и наиболее объективен в Сравнении с другими возможными подходами. Однако и он уязвим, в силу чего не может быть признан единственно допустимым. Во-первых, суждение о качестве управления приходится формировать в ходе выработки управленческих решений (готовящихся управляющих воздействий), то есть задолго до получения конечного результата управления экономическими объектами и процессами. Имеющееся на той стадии представление о результатах носит характер ожидания, провоза и потому не обладает высоким уровнем достоверности. Не представляется возможным также учесть побочные социально-экономические последствия готовящихся решений, способные привести к снижению их конечной результативности.

К числу наиболее распространенных методов установления качества относится сравнение оцениваемого предмета с другим, принимаемым за базу сравнения. Как уже отмечалось, применительно к управленческим работам, управленческим решениям, управляющим воздействиям в силу их уникального, не массового характера трудно выбрать базу сравнения, так как отсутствуют эталоны, на которые надо равняться и по результатам сравнения с которыми можно было бы четко устанавливать уровень качества Хотя, строго говоря, единично производимый продукт и не имеет прямых аналогов, его можно сравнить с продуктами, близкими по виду, типу,назначению, применению То же в известной мере относится и к продуктам управленческой деятельности, к управленческим работам, процессам.

Существует несколько видов баз сравнения позволяющих с определенной степенью условности выявить качество управленческой работы и ее результатов на основе сравнительного сопоставительного анализа.

Метод статистических сопоставлений основан на сравнении параметров(критериев)качества оцениваемой работы и ее результатов с аналогичными по содержанию показателями, характеризующими предшествующие работы с этой целью на основе накопленной информации о предыдущих работах строятся статистически упорядоченные совокупности(в виде, например, динамических, временных рядов) реальных значений параметров качества, достигнутых в предыдущие периоды выявляются устойчивые тенденции изменения этих параметров,посредством качественного анализа устанавливается благоприятность или не благоприятность этих тенденций, желаемые направления и зоны их дальнейшего изменения. Суждение о качестве оцениваемой работы формируется путем рассмотрения места, которое занимают характеризующие ее показатели в статистическом поле их предыдущих значений. Попадание показателя в зону благоприятных тенденций свидетельствует о качественности управленческой работы поданному критерию, и наоборот качество определяется степенью соответствия оцениваемого параметра устойчивым благоприятным тенденциям, имевшим место в прошлом, или степенью изменения неблагоприятных тенденций в лучшую сторону благодаря принятию оцениваемого управленческого решения

Метод статистических сопоставлений используется в планировании при выработке суждений о надежности, напряженности, прогрессивности разрабатываемых планов, проектов, программ путем их сравнения с предыдущими аналогами. Такой метод предпочтительнее применять для оценивания качества управленческих решений на достаточно близкую перспективу. управленческий решение оптимизация принятие

Метод сопоставления запланированных и реальных результатов основан на сравнении плановых показателей с практически достигнутыми в результате реализации намеченных решений. В этом случае базу сравнения образует информационный массив отчетных показателей о реальных итогах осуществления управленческих решений. Уровень качества работы определяется мерой соответствия реально полученных результатов тем, которые были намечены в ходе разработки и принятия планов, проектов, программ, прогнозов, других документов, решений. Сравнение намеченных и реальных результатов дает объективную оценку качества управленческой деятельности. Однако база такого сравнения может быть сформулирована только после практической реализации решений, что значительно отодвигает сроки потенциально возможного оценивания качества работ от периода их выполнения.

Метод анализа экспериментальных результатов применим в тех случаях, когда прогрессивность и действенность управленческого решения до его повсеместного распространения и внедрения проверяются выборочно в экспериментальных условиях на группе регионов, отраслей объединений, предприятий качество выработанных решений устанавливается путем сравнения показателей функционирования экономических объектов в экспериментальных условиях с аналогичными показателями имевшими место до перехода на эксперимент, или с показателями работы объектов, не переведенных на условия эксперимента. Такой подход обладает общностью исходного замысла с методом сопоставления плановых и реальных результатов,но существенно отличается от него тем что реальные результаты сравниваются с прошлыми то есть по существу используется статистическая база сравнения.

Метод сравнения с результатами экономико-математического моделирования деятельности объекта управления исходит из сопоставления параметров и показателей, закладываемых в проекты, планы программы и другие хозяйственные решения со значениями аналогичных показателей получаемыми посредством математического(имитационного)моделирования процессов функционирования и развития объекта Базовые показатели при использовании указанного метода формируются на основе модельного прогнозирования то есть с помощью научно обоснованного прогноза Опираясь на результаты нескольких расчетов по разным моделям или проводимых разными научно-исследовательскими организациями можно установить прогнозные значения показателей достигаемые при реализации стратегии плана программы и других хозяйственных решений Сравнение намечаемых результатов с показателями, определенными путем моделирования(прогнозирования),дает возможность судить о качестве проектов планов и программ.

Особого внимания заслуживает вариант указанного метода, при ко тором база сравнения формируется на основе оптимизационных моде лей В этом случае расчеты позволяют определить оптимальные показатели развития объекта, которые можно рассматривать как идеальные и судить о качестве планов проектов программ развития объекта по степени приближения их показателей к оптимальным Однако этот подход, несмотря на всю его привлекательность обладает тем очевидным недостатком что используемые в оптимизационных моделях критерии оптимальности(целевые функции)всегда условны, а сами модели не описывают адекватно реальное развитие моделируемого объекта. Если бы с помощью моделей можно было с уверенностью установить оптимальные реальные показатели тогда именно их следовало бы закладывать в принимаемые управленческие решения и направлять объект посредством управления строго в модельное русло.

Метод нормативных сопоставлений основывается на сравнении показателей и параметров предлагаемых проектов планов, программ постановлений и других управленческих решений с нормативными значениями соответствующих показателей то есть с нормами расхода ресурсов, технологическими нормами нормативами эффективности, рациональными нормами потребления нормативами налогообложения нормами банковского процента. Если нормативная база сравнения прогрессивна научно обоснована отражает передовые достижения технического и технологического прогресса, то о качестве управленческой деятельности можно судить по тому насколько она направляет экономическое и социальное развитие в нормативное русло. Трудность применения нормативного метода оценивания качества управленческой деятельности обусловлена несовершенством или отсутствием ряда нормативов, сложностью их обновления. Базой нормативных сопоставлений являются также стандарты в том числе стандарты управленческой деятельности

Своеобразной самостоятельно выделяемой формой нормативной базы являются задание на выполнение работы или выработанная заказчиком целевая установка, определяющая желаемый уровень или предельные границы изменения критериев качества характеризующих данную работу Оценка качества работы формируется как мера соответствия поставленным требованиям и условиям. Однако чаще всего задание нельзя использовать как единственную базу сравнения поскольку применительно к управленческим работам оно носит обычно общий установочный характер, не охватывает все параметры работы и может не обладать достаточной обоснованностью так как заказчик склонен ожидать от работы несколько большего, чем она реально может дать.

Метод сравнения с уровнем мировых достижений основан на том что определяемые в процессе выполнения оцениваемой работы показатели, характеризующие качество работы сравниваются с аналогичными по содержанию показателями, достигнутыми в мировой практике. Сопоставление должно производиться с учетом динамики уровня высших мировых достижений тенденций его изменения в период реализации намечаемых управленческих решений. Тем самым этот метод сравнения сочетается с методом прогнозных сопоставлений. Возможности его использования ограничены двумя обстоятельствами. Во-первых для этого необходима достаточно полная и представительная база

данных об уровне мировых достижений, формирование которой представляет самостоятельную проблему. Во-вторых, ввиду специфики функционирования и развития экономических объектов формально однородные показатели оказываются несопоставимыми, если они относятся к разным социальным, экономическим,природным условиям, поэтому высшее достижение, полученное в одних условиях, неправомерно считать целевым ориентиром для других условий.

Метод сравнения с аналогичными работами основан на сопоставлений результатов или других качественных свойств данной работы с полученными при выполнении подобных или близких по содержанию работ вторые проводились ранее или проводятся параллельно с оцениваемой в порядке конкурса. Даже при наличии работ-аналогов выполненных другими организациями и исполнителями, их сравнение осуществимо по ограниченному числу показателей качества в связи с тем что условия проведения работ и кадровый состав исполнителей неодинаковы.

Метод вариантных сопоставлений представляет естественный,широко распространенный прием установления качества управленческих работ, осуществляемый посредством формирования базы сравнения на основе разработки нескольких вариантов проектов управленческих решений и сравнения их между собой. Такой подход удобен тем что не требует поиска внешней по отношению к данной работе базы сравнения. Кроме того при вариантном анализе можно не только установить сравнительное качество вариантов, но и выбрать лучший вариант, приближающийся к оптимальному. Однако необходимость специального формирования многих вариантов значительно усложняет работу.

Все описанные методы установления оценок качества на основе сравнения ориентированы на формирование оценок по локальным показателям. Но наряду с локальными, единичными оценками представляет интерес использование обобщенных оценок, в числе которых могут быть названы комплексные и интегральные.

Критерии оценки качества управленческих решений.

Настоятельные призывы повышать качество управления звучат повсеместно. Между тем воплотить это стремление в нормативные требования, конкретные показатели трудно по той простой причине, что сам термин"качество управления"трактуется и в науке управления,и в практике весьма расплывчато, неопределенно. Автор предлагает свое видение процесса подготовки управленческих решений, формулирует показатели для оценки их качества.

Качество управления:определяем понятие

Смысл понятия"качество управления"интуитивно ясен и в целом отражает уровень совершенства процессов управления. Вместе с тем применительно к управленческим работам категория"качество"нуждается в анализе не только для раскрытия сущности этой категории, но и в целях четкой структуризации и формирования конкретных путей повышения качества управления экономикой.

Попытка перевести на управление определение понятия "качество",используемое применительно к продукции материального производства(товарам), не приводит к успеху. Мы понимаем качество как совокупность свойств продукта, характеризующих его способность удовлетворять определенные потребности. Но управление- это не продукт, а вид деятельности, завершающийся созданием такого специфического продукта, как управляющие воздействия, управленческие решения.

Словарь управления персоналом. Управленческие решения - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменения цели.

С другой стороны, непосредственный продукт управления представлен в виде информации, а информация удовлетворяет потребности в ней совсем иным образом, чем материально-вещественный продукт, и к тому же сама потребность в данной информации не может быть выражена в столь же явной форме, как потребность в продукции, товарах, услугах.

Но и это еще не все. Самое главное состоит в том, что информационный управленческий продукт в виде решений, постановлений, планов, программ, законов, нормативов сам по себе не удовлетворяет и не призван удовлетворять конечные потребности людей, общества, экономики. Лишь будучи перенесенным на объект управления, побудив объект действовать нужным для субъекта управления образом, процесс управления приводит к созданию потребляемого продукта, качество которого уже можно оценить по способности удовлетворять потребности. Возникает целая цепь причинно-следственных связей "качество управления- качество функционирования объекта управления- качество продукта, создаваемого объектом управления".

Следовательно, судить о качестве управления можно и следует лишь на основе оценки качества работы объекта управления, которое, в свою очередь, определяется качеством продукта его деятельности.

Решение- это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и (или) к необходимым действиям. Решения, разрабатываемые и реализуемые в технической системе, называют техническими(неодушевленные предметы). Решения, разрабатываемые и реализуемые в биологической системе, называются биологическими (флора и фауна).Решения, разрабатываемые и реализуемые в социальной системе, в общем случае, называются управленческими и политическими(подчиненные люди и структуры; неподчиненные люди и структуры). Решения называются управленческими(УР), если они разрабатываются и реализуются для социальной системы и направлены на:

стратегическое планирование;

управление управленческой деятельностью;

управление человеческими ресурсами(производительностью, активизацией знаний, умений, навыков);

управление производственной и обслуживающей деятельностью;

формирование системы управления компании(методология, механизм);

управленческое консультирование;

управление внутренними и внешними коммуникациями.

Управленческое решение может быть представлено набором более мелких решений, в том числе управленческими, техническими и биологическими, каждая из которых должна внести свой вклад в решение проблем.

Решение разрабатывается и реализуется в интересах какой-либо группы людей- потребителя решения.

Качество управления: измеряем и оцениваем

Я же предлагаю усовершенствовать процесс подготовки качественных управленческих решений, а именно отказаться от консультантов и специалистов- во-первых, для экономичности, а во-вторых, для быстроты подготовки и реализации решений. Но в данном процессе очень важным будет являться уровень образования субъекта управления, им необходимо будет пройти специальную подготовку по программе" Оценки качества управленческих решений" и сертификацию по ISO 9001. Как будет выглядеть наша схема, представлено на. Когда речь идет о качестве продукции, имеется в виду комплекс ее потребительских свойств, каждое из которых либо поддается физическому измерению, либо устанавливается путем сравнения. Подавляющее большинство видов продукции относится к тиражируемым, то есть выпускаемым в значительном количестве экземпляров. В этом случае из достаточно обширной совокупности объектов лучший принимается за эталон качества. Качество любого объекта из данной группы устанавливается путем сравнения его свойств со свойствами, присущими этому образцу: чем ближе свойства к эталону, тем выше качество. Эталон необязательно должен существовать как физический объект, он может быть представлен набором свойств, условий, требований, зафиксированных в стандартах, нормативных материалах, технических условиях. Но такой удобный и надежный подход практически неприемлем для выявления качества управленческих решений. Ведь в процессе управленческой работы необходимо выработать единственное управленческое решение, для которого эталон не может быть заранее задан.Только в ходе разработки управленческого документа мы стремимся приблизиться к некоторому идеальному результату.

Оценка качества продукции обособляется в виде самостоятельного процесса, отделенного от процесса производства и осуществляемого обычно органами технического контроля после завершения производственного процесса. По-иному обстоит дело с качеством планирования и управления. Здесь оценка качества готового продукта не основная. Хотя она и может иметь место, но будет запоздалой, ведь в этом случае нельзя произвести отбраковку путем разделения конечного продукта на годный и негодный. После завершения работы, когда подготовлен единственный документ, он должен быть заведомо годным. Отсюда следует,что обособление и выделение оценки качества в виде самостоятельной завершающей процедуры контроля не характерно для процессов управления.

Необходима оценка качества управленческих работ, проводимая до их завершения и позволяющая заблаговременно устранить недостатки и довести качество до требуемой кондиции. Такая оценка должна сопровождать рабочий процесс по аналогии с технологическим контролем в материальном производстве. Таким образом, взамен схемы"работа - контроль качества итогового результата работы", характерной для производства продукции, в планировании, управлении используется схема "работа и непрерывно сопровождающее ее оценивание качества". Такая сопровождающая оценка представляет неотъемлемую часть процесса управления, играя роль обратной связи в системе регулирования качества этой деятельности. Соответственно, эта оценка не требует обособления в виде специальной процедуры, вычленяемой из оцениваемого процесса, и преследует не столько цель контроля качества, сколько поиск путей его повышения

Итак, я предлагаю оценивать качество управления на основе критериев, показателей качества. Критерий качества представляет характеристики свойств управленческой деятельности, позволяющие сформировать суждение о ее качестве. Под показателями управленческой работы будем понимать любые признаки и свойства работы, характеризующие ее цели, назначение,содержание, методы и организацию проведения, сроки выполнения, состав исполнителей, получаемый результат, его использование, затраты ресурсов, эффективность, связь с другими работами и видами деятельности. Не все эти показатели используются как критерии качества, но одна из возможностей формирования критериев качества работы состоит в выделении из всего множества ее показателей подмножества тех, которые в наибольшей степени характеризуют качественные свойства работы. Так, к критериям качества закономерно относить показатели работы, характеризующие ее целенаправленность, научную обоснованность и перспективность.

Перед тем как принять управленческое решение, следует использовать критерии, которые приведены в приложении Г и напротив каждого критерия, рассматривая показатели, расставлять коэффициенты. После соотношения всех критериев коэффициенты надо перемножить, и если результат ближе к единице- решение можно считать эффективным, если же результат ближе к нулю- то данное решение можно считать малоэффективным или не эффективным вообще.