Реклама на портале

Современные теории менеджмента: теория «Х» и теория «У» Д. МакГрегора, теория «Z» У. Оучи. Теория Х и Y Д. МакГрегора

Теория Х и У МакГрегора — это является теорией поведения в управленческой структуре и мотивация подчиненных к условиям труда .

В менеджменте эта теория относится к теориям лидерства и власти, к процессуальной мотивации, где выделяется степень контроля над работниками, а так же поведения менеджера, руководителя, его действия.

Теория МакГрегора Х и У

МакГрегор при разработке своей теориях «Х» и «У» рассматривал мотивации работника и поведения управляющего компании с двух сторон, в два подхода. Поэтому получили разные направления, которые были названы: «Теорией Х» и «Теорией У».

Рассмотрим по отдельности каждую из теорий.

МакГрегор теория Х:

  • Люди инертный по своей природе, при первой возможности всячески отлынивают;
  • Отсутствие амбиций у человека, избавляется от ответственности, работает под руководством;
  • Основной принцип работника — его защищенность;
  • Контролирование, давление и угроза наказанием заставляет человека трудиться эффективно.

МакГрегор теория У:

  • Свойственным процессом считается для человека – работа.
  • Благоприятные условия труда способствуют развитию самоконтроля и ответственности;
  • Частично используются решение творческое и потенциал интеллектуальный;
  • При достижении конкретной цели, поощряется вознаграждением.

МакГрегор теория Х и У была предложена в 1960 году и опубликована под названием «Человеческая сторона предприятия».

Теория мотивации МакГрегора – это подходы, которые рассматривались следствиями взглядов на природные качества человека, и появилась в виде автократичной, негативной теории «X», и демократичной, положительной теории «Y». Теория построена на концепции предпосылок и предположений, а так же анализа отношений руководителей к подчиненным.

Первая МакГрегора теория «Х» не соответствовала действительности. В настоящее время она не отвечает нашим требованиям.
Вторая МакГрегора теория «У» утверждает, что человек способен быть самоуправляемым и творческим, необходимо только выбрать правильную мотивацию.

Из выше описанного, мы видим, что разница в двух теориях имеется существенная.
Поэтому, менеджер в своей практике должен придерживаться в основном теории «У» МакГрегора.

Дуглас МакГрегор теория X и Y

Дуглас МакГрегор остался в памяти, как прекрасный управленец, острословный, наблюдательный. Имеет почтение у подчиненных. Он верил и знал, что человек от природы одарен энтузиазмом, нравственный и ответственный.

Но в своей теорией «Х» пошел от обратного, тем самым изменив практику, теорию управления. Недаром Д. МакГрегор, его ученые работы в направлении лидерства предназначены для руководителей, которые в настоящее время перепечатываются и выпускаются.

Процессуальная теория мотивации, Дугласа МакГрегора теории X и Y, описан контроль над работниками по вытекающим параметрам:

  • Задачи;
  • Качественное исполнение этой задачи;
  • Время выдачи и окончания задания;
  • Вспомогательные способы для осуществления задачи;
  • Осуществление инструкций по технике безопасности во время работы;
  • Убеждение работника в посильности задачи;
  • Обещание за удачное окончание достойной премии;
  • Посвящение работника в трудности, взаимосвязанные с работой.

А. Маслоу пишет, что многие менеджеры убеждены: рабочими управляют любые потребности из низких уровней, т.е. по теории «Х». МакГрегор подтверждает такой подход менеджеров, который проявляется в замаскированной или открытой форме.

В свою очередь МакГрегор пропагандирует теорию «У», идею всеобщего участия членов компании в процессе подготовки и решений, наделения руководителям ответственностью за работника и возможностью допустить риск как фактор персональной мотивации.

Яркость теории МакГрегор «Х» и «У», вызвало признание и критику за простой взгляд на проблему.

Теория Дугласа МакГрегора

В теории Х» и «У» МакГрегора предусмотрены действия для управляющего:

  • Структурировать подчиненным работу;
  • Не допускать возможность работникам свободу осуществлять решения;
  • У каждого работающего своя задача;
  • Проверять работу и исполнение;
  • Невыполнение задания в срок, управляющий может применить психологический натиск.

Следовательно, управляющий подразделения плотно и своевременно, в пределе своей компетенции, обеспечивает выполнение плана.

Управляющий предпочитает влиять на подчиненного механизмами, апеллирующими потребностям высокой стадии (уровня): огромные цели, самовыражение и автономию, потребности в принадлежности. Управляющему следует избегать навязывание своей воли работающему.

МакГрегор утверждал, что доминирование демократичного стиля в организации характеризует высокую степень децентрализации полномочий. Вкладывая большие старания для сознания атмосферы доверия и открытости, работник, нуждающийся в помощи, обратится к управляющему. Создавая двухстороннее обращение, сам управляющий играет основную роль — направляющего .

Теория МакГрегора X и Y кратко о управляющем

Эта теория мотивации относится к процессуальной, в которой описываются поведения и типы управляющих. Они так же являются частью коллектива, свойственны поведение и мотивация их него труда.

К поведенческим характеристикам управляющего относится: контроль над работниками, который может быть авторитарным и демократичным руководством .

Авторитарное руководство характеризуется централизацией власти, жестким и постоянным контролем над некоторой категорией работников, которые по типу являются психастеноидами. Подчиненные принадлежат к теории Х: не показывают инициативу в работе, подчиняются руководителю, обижаются на плохие требования, маленькую заработную плату.

Демократичное руководство соблюдает делегирование полномочий, полного согласия в команде, психологические потребности (чтобы работников ценили, уважали, хвалили), учет мотивации работников, улучшение содержания задания, что соответствует теории У.

Пример:
Некоторые из начальников могут себе позволить кричать, сквернословить на подчиненных. Но работники ему эти привычки прощают, работают хорошо, добросовестно, потому что в трудную минуту начальник подразделения им поможет, защитит, отстоит их интересы перед вышестоящим руководством.

Теории МакГрегора Х и У имеют право на дальнейшее существование. В практике встречаются с комбинацией с другими стилями управления. Ссылки на эти теории в нынешнем мире не редко встретишь в пособиях для практического применения по управлению членами предприятия и мотивациям работников.

Теория МакГрегора Х и У имеет двоякий смысл, где теория Х определяет внутреннюю позицию только руководителем. А теория У объединяет взаимопониманием управляющего с подчиненными. Управляющий заботится о нуждах компании, своих подчиненных, их потребностей. Подчиненные приносят огромную пользу для компании .

По мотивам прочтения книги The Human Side of Enterprise

McGraw-Hill, 2005

Дуглас Макгрегор был великим руководителем. Компетентный, остроумный и проницательный, он пользовался огромным уважением у своих подчиненных и верил, что люди от природы полны энтузиазма, ответственны и нравственны. Он верил в это так сильно, что в 1960 году написал книгу, которая навсегда изменила теорию управления, в те времена опиравшуюся на представление о том, что люди по природе ленивы и работают только тогда, когда их заставляют. Макгрегор умер в 1964 году, внеся существенный вклад в теорию и практику управления, и его творческое наследие еще долго будет оставаться предметом исследований. Даже через полвека после ее выхода в свет журналисты и ученые ссылаются на эту регулярно переиздаваемую книгу! Если вы руководите людьми, но до сих пор не читали книгу Макгрегора - вам стоит поторопиться.

“Теория X”

Как вы думаете, какой из методов управления людьми является самым эффективным? Согласно “теории X”, люди по своей природе ленивы и работают только по принуждению. В свое время “теория X” была самым распространенным подходом к управлению, однако сегодня она кажется устаревшей - по трем причинам:

1. Она опирается на устаревшие парадигмы. Иерархические модели по образцу армии или церкви не применимы в современном бизнесе. Например, сегодня члены рабочих групп часто не подчинены одному-единственному боссу, а решают проблемы нескольких подразделений сразу.

2. Она чересчур абстрактная. “Теория X” не принимает во внимание политические, социальные и экономические условия деятельности отдельно взятой компании.

3. Она исходит из неверных предпосылок о природе человека. Например, эта теория предполагает, что люди могут работать только по принуждению. Однако любое принуждение имеет свои пределы. Часто люди работают гораздо лучше под воздействием убеждения или интереса к совместной работе.

“Теория X” придерживается пессимистического взгляда на природу человека. Согласно ей, отношения между руководителями и подчиненными основаны на обоюдной враждебности. Руководители, следующие этой теории, считают, что работники не способны мыслить и действовать самостоятельно. По этой причине такие руководители ради общего блага компании стремятся тщательно контролировать деятельность своих подчиненных, предполагая, что люди не желают добровольно брать на себя ответственность, поскольку их интересует только зарплата. Им кажется, что подчиненные не видят общую картину дел или не заботятся об успехе компании в целом. Иначе говоря, руководители, придерживающиеся “теории X”, считают, что подчиненные работают только тогда, когда за ними кто-то постоянно следит.

“Теория X” основана на трех предпосылках:

1. Люди не хотят работать. Человек испытывает врожденное отвращение к труду и старается от него уклониться. Нормы выработки, выполнение целевых показателей и табельные часы - это реакция руководителей на природную склонность людей отлынивать от дела.

2. Принуждение неизбежно. Компания не достигнет поставленных целей без принуждения и запугивания своих сотрудников. Их единственный стимул к работе - наказание, а не поощрение. Повышение по службе, премии и льготы лишь увеличивают запросы человека, а не пробуждают желание упорно трудиться.

3. Люди стараются уклониться от ответственности. Все, что они хотят от жизни - это спокойная работа с регулярной зарплатой.

В чем ошибочность “теории Х”

В компаниях, работающих по принципам “теории X”, царит атмосфера подозрительности, которая угнетает естественное стремление людей к совершенству. Прежде всего их отпугивает то, что начальство сводит к минимуму возможности для творческого самовыражения. Когда работник подозревает, что ему грозит увольнение, он начинает думать исключительно о самосохранении и крайне неохотно идет на риск - из опасения, что начальники не одобрят его действий и даже накажут за них.

Чтобы сотрудники не боялись рисковать и активнее выдвигали инновационные предложения, они прежде всего должны чувствовать себя в безопасности. Иными словами, они просто хотели бы, чтобы их уважали, хвалили и ценили. Многие люди испытывают потребность ощущать себя частью коллектива, чтобы вместе с другими гордиться достигнутым. Тем не менее руководители, верящие в “теорию X”, считают, что любое объединение сотрудников является угрозой, так как может воспрепятствовать успешной работе компании. Поэтому вместо того, чтобы поощрять коллективное взаимодействие, такие руководители всячески стараются посеять вражду между сотрудниками.

Часто менеджеры не могут понять, почему высокая зарплата, медицинские пособия, хорошие отпускные, оплата больничных и щедрые пенсионные отчисления практически никак не мотивируют подчиненных. Дело в том, что всех этих мер недостаточно. Прежде всего человек хотел бы знать, что делает важную и осмысленную работу. Он желает ощущать, что с его мнением считаются. Поэтому как только он понимает, что компания не ценит то, чем он занимается, им овладевает безразличие, он начинает относиться к своему делу формально и при выполнении работы прежде всего стремится не дать повод к увольнению.

“Теория Y”

Если “теория X” ошибочна, то какова ее альтернатива? Совершенно иной подход к управлению людьми предлагает “теория Y”: начальники должны уважать подчиненных и давать им возможность действовать самостоятельно, чтобы пробуждать в них стремление следовать нравственным принципам и соблюдать дисциплину. Согласно “теории Y”, если персонал не проявляет интереса к работе и не выполняет распоряжений, то винить в этом следует не сотрудников, а плохое руководство. “Теория Y” исходит из следующих постулатов:

    Люди не испытывают врожденной неприязни к работе. При определенных условиях работники получают удовольствие от того, чем занимаются.

    Сотрудников не обязательно держать в страхе. Должным образом мотивированные сотрудники будут работать без понуканий и прилагать активные усилия для решения задач, стоящих перед компанией.

    Ощущение успеха доставляет людям удовольствие. Достигнутые успехи укрепляют уверенность в своих силах, и в результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей.

    Люди хотят заниматься ответственной работой. Это неправда, что человек по природе ленив и безответствен. На самом деле он, наоборот, ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу.

    В человеке от природы заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.

    Люди умны и сообразительны. Часто руководители сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.

“Теория X” утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом. Согласно же “теории Y”, руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации.

Различия между двумя теориями

В компаниях, руководство которыми основано на “теории Х”, важное значение придается формальной иерархии. Рассмотрим пример с контролем качества работы. Когда контролер из ОТК, проверяя продукцию одного из подразделений, обнаруживает проблему, он сообщает о ней своему непосредственному руководителю. Последний передает эту информацию заместителю начальника отдела, который извещает руководителя подразделения, а тот вызывает к себе заместителя по производству, чтобы сообщить ему неприятную новость. Заместитель возвращается к себе и вызывает работников, имевших непосредственное отношение к проблеме. Поскольку эти работники не подозревали, что контролер проверял их продукцию, они сразу попадают в ситуацию конфронтации.

В компании, работающей в соответствии с “теорией Y”, контролер из ОТК в первую очередь извещает о найденной проблеме самих работников, которые сразу же приступают к ее решению. Как и в первом случае, контролер отчитывается перед вышестоящими начальниками, но к тому времени, когда его отчет достигает верхней ступени иерархии, проблема оказывается решена. Работники при этом понимают, что руководство не собирается их наказывать или шпионить за ними, и высоко оценивают этот честный подход.

В итоге укрепляется атмосфера взаимного уважения, а не подозрительности.

“Теория Y” на практике

Директор одной средней школы оказался исключительно талантливым руководителем. По итогам стандартных тестов ученики этой школы неизменно показывают превосходные результаты, а их родители поддерживают хорошие отношения с учителями. Не удивительно, что инспектор из министерства образования решает использовать таланты директора на административной должности в школьном округе. Проведя собеседование с десятком кандидатов, совет округа дает рекомендацию именно этому директору.

Директору предлагают значительную прибавку к зарплате и солидную должность. Единственная проблема состоит в том, что он не хочет переходить на новую работу. Ему нравится быть директором школы и наблюдать, как подростки взрослеют, приобретают знания и навыки общения. Все подчиненные преданы ему и готовы на многое ради своего начальника. Директор выражает свое несогласие инспектору из министерства, но тот не желает уступать. Он считает, что округ только выиграет от этого перехода, а сам директор будет доволен своим решением, как только освоится в новой для себя роли.

Через два года инспектор будет все так же удовлетворен работой экс-директора, зато последний будет чувствовать себя несчастным и мечтать о возвращении в свою старую школу. Это пример наихудшего проявления “теории X”: ради общего блага в одностороннем порядке принимается решение, совершенно не учитывающее интересы конкретного человека. Директор в данной ситуации не мог отказаться от новой должности, не поставив под угрозу свои карьерные перспективы.

Если бы школьный округ управлялся в соответствии с “теорией Y”, то директор школы и инспектор из министерства открыто обсудили бы свои друг с другом свои потребности. Инспектор попросил бы директора принять во внимание всю важность предлагаемой должности и предложил бы ему свою помощь и поддержку в начальный период. Кроме этого, он рассказал бы директору, как тот мог бы использовать новые возможности для обогащения своего опыта и выработки управленческих навыков. В свою очередь, директор наверняка бы понял, что лучше воспользоваться шансом на обогащение опыта и согласиться, нежели принять предложение, затаив в сердце обиду. “Теория Y” предполагает, что даже если руководитель ради общего блага вынужден прибегнуть к принуждению, взаимоприемлемое решение все равно должно быть найдено.

“Теория Y” и власть

“Теорию Y” можно применять даже в такой организации, как армия, где, казалось бы, должна безраздельно властвовать “теория Х”. Военные обязаны беспрекословно выполнять приказы своих командиров. Офицер, посылающий солдат в сражение, не беспокоится о том, способствует ли участие в этом сражении их личностному росту. Американский генерал Джордж Паттон, например, просто посмеялся бы над мнением о том, что на войне нужно принимать во внимание желания и потребности солдат.

Тем не менее отдавать приказы и управлять - разные вещи. Офицер понимает, что сражение будет проиграно, если его солдаты не приложат все усилия для выполнения боевой задачи. Это значит, что он не управляет солдатами, а, скорее, зависит от них. Генерал Паттон тоже зависел от своих подчиненных, передававших его приказы по цепочке вниз. Армейские командиры, как и руководители обычных компаний, способны контролировать своих людей не больше, чем погоду. Они должны полностью доверять подчиненным, но все равно отдавать приказы. Доверие и командование не исключают друг друга.

В рамках “теории Y” руководители не только могут, но и должны действовать решительно, ибо в конечном итоге именно они отвечают за решение стоящих перед ними проблем. При возникновении критической ситуации подчиненные будут ждать от них указаний о том, какие действия предпринимать. Это не значит, что в кризис “теория Y” становится неактуальной. Даже в критической ситуации руководитель должен относиться к людям вежливо и беспристрастно, не подвергая сомнению их мотивы. Тем не менее он должен действовать твердо и при необходимости даже увольнять сотрудников - особенно тех, менталитет которых соответствует “теории Х”.

Видимость и реальность

У жестких авторитарных руководителей, которые, казалось бы, лишены даже элементарной вежливости, часто бывают преданные и мотивированные подчиненные. Если некий начальник отдела имеет привычку кричать на подчиненных, сквернословить и угрожать им дисциплинарными мерами, можно подумать, что этот стиль руководства -

иллюстрация “теории Х”. Тем не менее подчиненные этого начальника работают не хуже, а иногда и лучше сотрудников других отделов, и при этом производят вид удовлетворенных своей работой, профессионально состоявшихся людей.

Дело в том, что этот внешне грубый начальник искренне интересуется жизнью своих сотрудников. Ему небезразличны их семейные проблемы, он всегда готов помочь людям, попавшим в трудную ситуацию, и время от времени приглашает сотрудников на обед, чтобы показать, как он их ценит. Этот начальник упорно отстаивает интересы подчиненных в конфликтах с вышестоящим начальством и даже готов пожертвовать ради них своей должностью. Сотрудники, которые знают, что могут полагаться на своих начальников, верят в собственные силы и готовы работать с высокой эффективностью.


Об авторе
Дуглас Макгрегор - бывший президент Антиохского колледжа, один из основателей Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте.

Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций, в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций. Тем не менее, в связи с тем, что руководители это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Летократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «X». Согласно ей:

    Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого.

    У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили.

    Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

    Труд для человека - естественный процесс.

    В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю.

    Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

61. Теория лидерства Лайкерта (1947-1967)

Рэнис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разрабатывают модель лидерства, согласно которой существует две ориентации руководителя: либо на работу, либо на человека. В дальнейшем он выделил 4 стиля лидерства: 1) эксплуататорско-авторитарный (ориентирован на задачу, жесткий и авторитарный лидер); 2) благосклонно-авторитарный (отношения авторитарны, но присутствует также ограниченное участие подчиненных в принятии решений); 3) консультативно-демократический (отношения руководителя и подчиненного в значительной степени доверительны и открыты); 4) основанный на участии (подчинённые принимают участие в принятии решений). По мнению Лайкерта, лидерство, основанное на участии, наиболее эффективно, однако, как показали дальнейшие исследования, – не всегда.

Будучи сторонником известной теории Д. Мак-Грегора, он придавал большое значение моральному и психологическому климату внутри организации. Он считал необходимым строго оценивать «состояние человеческой организации» и наказывать руководителей, допускающих его ухудшение.

62. Стили лидерства Блэйка-Моутона (1971)

Рис. 4. Стили управления по Блейку-Моутон

Охарактеризуем стили управления по Блейку-Моутон:

1.1 - руководитель прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию;

1.9 - внимательное отношение к людям, что создает приятную, дружественную атмосферу в организации (атмосферу "загородного клуба");

9.1 - руководитель обеспечивает высокий уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей;

5.5 - баланс между необходимостью выполнять работу и поддерживать моральное состояние людей на удовлетворительном уровне;

9.9 - выполнение работы осуществляется преданными делу людьми, понимающими цели организации, что создает отношения доверия и уважения.

Блейк и Моутон также, как и К. Левин, выделяют самый эффективный, по их мнению, стиль - 9.9 - но признают, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля.

63. Теория лидерства Фидлера

Ситуационный подход получил развитие в теории лидерства Фидлера. Главной его идеей было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Для оценки стиля лидерства Фидлер использовал восьмибалльную шкалу, позволяющую построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР).

Модель ситуационного лидерства Фидлера включает три ситуационные переменные:

Отношения между руководителем и коллективом: хорошие - плохие (эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т.е. признание лидера в коллективе);

Структурированность работы: высокая - низкая (ясность цели; множественность средств по достижению целей; обоснованность решений);

Властные полномочия (должностная власть): сильная - слабая (уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение - наказание).

На основе анализа этих трех ситуационных переменных в сочетании с двумя лидерскими стилями Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства.

Фидлер выявил, что эффективность достигается, если:

В наименее благоприятной ситуации и в наиболее благоприятной ситуации наиболее эффективны лидеры, которые демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);

В промежуточной ситуации умеренной благоприятности более эффективен стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных.

Таким образом, по мнению Фидлера, хотя лидерский тип и не меняется, тот или иной тип лидерства является более благоприятным в той или иной ситуации. Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации.

64. Теория лидерства Харсея-Бланшарда

В соответствии с этой концепцией эффективность лидерства зависит от зрелости последователей. Зрелость состоит из двух аспектов профессионального и психологического. И именно от того, насколько последователи созрели до выполнения распоряжений лидера и от их готовности работать под его началом, и зависит его успех в группе.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных.

М1 - люди не способны и не желают работать;

М 2 - люди не способны, но желают работать;

М3 - люди способны, но не желают работать;

М4 - люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

Степень зрелости является не только характеристикой подчиненных, но и зависит от выполняемой задачи. При выполнении одной задачи степень зрелости может быть высокой, в другой - низкой.

Выделяются также две характеристики поведения руководителя.

1. Задачецентрическое (управляющее) поведение - показывает, в какой мере руководитель использует одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что и каким образом подчиненный обязан сделать.

2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение - в какой степени руководитель использует двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки подчиненным

На основе сопоставления этих трех факторов (степень зрелости подчиненных, задаче центрическое и антропоцентрическое поведение) в модели выделены четыре типа лидерства:

5 1 (указывающий) характеризуется высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью. Эффективен при работе с людьми, имеющими ниже уровень зрелости для выполнения данной задачи;

5 2 (убеждающий) - с умеренной ориентацией на задачу и людей, эффективен при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего;

5 3 (участвующий) - с высокой антропоцентричностью и низкой задачецентричностью будет наиболее подходящим для людей со средним и высоким уровнем зрелости;

5 4 (делегирующий) - с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости

65. Модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго.

Виктор Врум является американским исследователем в области теории мотивации, разработчиком теории ожиданий, автором таких трудов как «Принятие решений как социальный процесс», «Лидерство и принятие решений» и «Труд и мотивация».

Филипп Йеттон – исследователь в области поведенческих теорий и моделей лидерства. Вместе с Виктором Врумом полтора года разрабатывал и тестировал дерево решений для определения модели лидерства.

Артур Яго – исследователь в области лидерства и принятия управленческих решений.

Модель аналогична предыдущим в том смысле, что она предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации, предполагается также, что один и тот же лидер может использовать разные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. Единственного для всех ситуаций решения не существует.

После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

66. Теория лидерства Митчела и Хауса

Одна из ситуационных моделей лидерства “путь - цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Руководитель в этой модели может побуждать подчинённых к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчинённых, “увеличивая личную выгоду достижения подчинёнными цели данной работы. Руководитель также может сделать путь к этой выгоде более лёгким, объясняя средства её достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворённости на пути к выгоде. Приёмы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей: 1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого. 2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех. 3. Направление усилий подчинённых на достижение цели. 4. Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить. 5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута. Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже профессор Хаус включил ещё два стиля: стиль, поощряющий участие подчинённых в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

67. Теория лидерства Танненбаума-Шмидта

В соответствии с данной моделью, лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис.6.5 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе. Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором - цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных стилей лидерства. При развитии данной модели ученые столкнулись с трудностями, касающимися учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства.

Несмотря на то что Дуглас Макгрегор скончался более 40 лет назад (1906-1964), он остается одним из наиболее уважаемых и часто цитируемых авторов в области человеческих отношений (того, что в 1940-1950-е гг. назвали бихевиоризмом).

Его работы вдохновили столь несхожих между собой мыслителей, как Розабет Мосс Кантер, Уоррен Беннис и Роберт Уотерман. Особо стоит отметить, что Макгрегор прославился своими мотивацион-ными моделями - теориями X и Y.

Макгрегор родился в Детройте, в семье священника. В 1932 г. он закончил Городской колледж в Детройте (City College of Detroit), ныне это Государственный университет Уэйна (Wayne University). Получил докторскую степень в Гарварде, затем преподавал там социальную психологию. Позже перешел в Массачусетский технологический институт (Massachusetts Institute of Technology, MIT) ассистентом профессора на кафедре психологии. В 1948 г. стал президентом Антиохийского колледжа (Antioch College) в Йеллоу-Спрингс, штат Огайо. Колледж пользовался известностью как прогрессивное и либеральное учебное заведение. В 1954 г. Макгрегор вернулся в MIT читать лекции о менеджменте. В 1962 г. он стал профессором-стипендиатом фонда Слоана (Sloan Fellows Professor). Работая в MIT, Макгрегор вдохновил своими идеями некоторых ученых из нового поколения мыслителей, в том числе Уоррена Бенниса и Эдгара Шейна.

Теории X и Y- основная тема классической книги Макгрегора «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»), вышедшей в 1960 г. Теория X представляет собой традиционную идею «кнута» и «пряника», основывающуюся на предпосылке о «посредственности масс». Она предполагает, что рабочие изначально ленивы, нуждаются в надзоре и мотивации извне и относятся к труду как к неизбежному злу на пути к получению денег. Теорию X, по мнению Макгрегора, можно свести к следующему: «1) среднему человеку присуще отвращение к работе и стремление по возможности отлынивать от нее; 2) поэтому, чтобы заставить людей прикладывать адекватные усилия в интересах организации, их необходимо принуждать, контролировать, направлять и угрожать им наказаниями; 3) как правило, люди предпочитают получать приказы, избегать ответственности, они нечестолюбивы и прежде всего хотят безопасности».

Макгрегор сетует на то, что теория X «оказывает существенное влияние на стратегию менеджмента в широком спектре американской индустрии», и замечает: «Единственная общепринятая основа теории организации - власть и отношение к ней как к главному и незаменимому средству управления и контроля».

«Сегодняшние взгляды на человеческий аспект предприятия продиктованы убеждениями наподобие вышеизложенных», - писал Макгрегор и делал вывод, что такое поведение «определяется не человеческой природой, а природой промышленной организации, философией ее менеджмента, политикой и практикой». Не люди калечат организации, а организации искажают перспективы, стремления и поведение людей.

Другую крайность Макгрегор назвал теорией Y, исходящей из предпосылки, согласно которой люди хотят трудиться и работа им нужна. В этом случае организация должна взращивать в сотрудниках преданность ее целям, высвобождать их энергию и направлять ее на решение организационных задач. Макгрегор описывает основы теории Y следующим образом:

  1. затраты физических и интеллектуальных усилий в работе не менее естественны, чем отдых и развлечения; среднему человеку работать нравится;
  2. контроль извне и угроза наказания не являются единственным средством поощрения усилий в интересах компании;
  3. преданность общим целям непосредственно связана с наградой за усилия, потраченные на их достижение, причем особенно ценно моральное удовлетворение - оно может стать прямым результатом усилий, направленных на решение организационных задач;
  4. в соответствующих условиях средний человек не только принимает возлагаемую на него ответственность, но и стремится к этому; 5) людям свойственна высокая степень воображения, смекалки и творческой активности при решении организационных проблем.

Теории X и Y-это не упрощенные схемы. Макгрегор был реалистом. Он писал: «Сегодня невозможно создать организацию, которая в полном объеме станет воплощением данной теории, это так же невероятно, как постройка АЭС в 1945 г. Слишком много препятствий пришлось бы преодолеть».

Самое распространенное возражение против теорий X и Y состоит в том, что они взаимоисключающи и представляют собой противоположные концы шкалы. В ответ на это незадолго до своей смерти в 1964 г. Макгрегор разработал теорию Z, в которой синтезировались организационные и личностные императивы. Концепция Z была впоследствии развита Уильямом Оучи. В книге «Theory Z» («Теория Z») он проанализировал рабочие методы японцев, найдя таким образом плодородную почву для многих идей, включенных Макгрегором в теорию Z.

Это касалось пожизненного найма, заботы о сотрудниках, в том числе и об их общественной жизни, неформального контроля, принятия решений на основе консенсуса, неторопливого продвижения, эффективной системы передачи информации сверху вниз и наоборот при помощи менеджеров среднего звена, преданности фирме и значения качества.

Как работают идеи

Теории X и Y часто объявляют не более чем манифестом, провозглашающим ориентацию на человеческий аспект: Макгрегор утверждал, что эффективные менеджеры склонны ценить людей и доверять им, в то время как неэффективный руководитель циничен и недоверчив. Но Макгрегор не смотрел на мир так упрощенно. Он признавал, что менеджеры X могут быть корпоративными диктаторами и при этом доверять своим людям. Он также не считал руководителей X идеалом - они могли доверять людям и хорошо относиться к ним, но при этом все равно загонять бизнес в тупик. Макгрегор не спешил давать рецепты, а просто наблюдал за тем, как создается мотивация в жизни организаций. «Мотивация, потенциал развития, способность брать на себя ответственность... все это есть в людях. Это не заслуга менеджеров», - писал он.

Даже если это и так, стоит отметить, что теория Y не осталась всего лишь теоретизированием. В начале 1950-х гг. Макгрегор помог компании Procter & Gamble спроектировать завод в штате Джорджия на основе модели Y с самоуправляющимися командами. По уровню производительности этот завод быстро обогнал остальные предприятия P&G.

Продукция

Теория Х – это взгляд, основанный на том, что большинству людей нельзя доверять. Вам надо так построить систему управления, чтобы постоянно следить за людьми и быть уверенным, что они выполняют свою работу.

Теория Y – это такой взгляд на людей, в котором больше доверия. Эта теория гласит: я верю, что люди по настоящему хотят хорошо выполнить работу.

Теория Х состоит из ряда пунктов. Первый гласит, что управление ответственно за организацию элементов производственного процесса. Это значит, что деньги, оборудование и материалы, другие ресурсы необходимо использовать так, чтобы они отвечали интересам организации. Управление ответственно за организацию предприятия в экономических целях. Предполагается, что правильное управление добьется для организации подъема уровня прибыли, получения сверхприбыли.

Второй пункт касается людей. В нем говорится о процессе руководства усилиями людей, их мотивацией, о процессе контроля над их действиями, моделирования их поведения. Предполагается, что руководители изменяют поведение людей так, чтобы оно шло на пользу организации, чтобы работа, которая требуется организации, была бы выполнена.

Пункт третий гласит, что без вмешательства управления, люди останутся пассивными, будут сопротивляться выполнению того, что нужно организации. Людей надо убеждать, награждать, наказывать, управлять их деятельностью. Задача управления – руководить работниками.

Пункт четвертый гласит, что средний человек нетрудолюбив. Средний человек по природе ленив и работает по возможности поменьше. Мы притворяемся напряженно работающими, хотя на самом деле это не так. Мы тратим много энергии, притворяясь напряженно работающими. Мы делаем вид, будто тратим много усилий, хотя можем легко выполнить работу.

Главный тезис пятого пункта состоит в том, что средний субъект не честолюбив, он предпочитает, чтобы другие брали на себя ответственность.

Пункт шестой гласит, что средний субъект наследственно сосредоточен на себе, безразличен к нуждам организации. Мы называем такого человека эгоцентристом. Он озабочен только самим собой.

Пункт седьмой – средний субъект по своей природе сопротивляется изменениям. Мы не любим изменений, потому что воспринимаем существующую систему как хорошую.

Пункт восьмой – средний субъект весьма легковерен и не очень умен, его легко одурачить. Поэтому им можно легко манипулировать.

Если вы придерживаетесь таких убеждений, то единственный способ управлять людьми – авторитарный. То есть я объясняю, что им надо делать, я говорю им, чего я хочу. Я должен следить за ними, чтобы убедиться, что они это сделают. Это авторитарное руководство. Оно означает, что они выполняют работу моим способом. Я – руководитель и я вам не очень доверяю. Мне приходится следить за вами.

Теория Х – убеждение многих людей, которые считают себя личностями лучшими, чем средний субъект. Масса людей ниже меня, думают они. Масса людей хуже образована, чем я. Масса людей не хочет, чтобы организация процветала, потому что им дела до нее нет. Они заботятся только о себе. А раз средний субъект таков, мне приходится следить за ним. Я должен организовать управление так, чтобы он не смог сделать и шагу без того, чтобы я не узнал, что случилось. Я должен организовать бухгалтерскую систему и систему образования цен так, чтобы знать, на что вы тратите деньги, и сколько мне это стоит.

Первый пункт этой теории утверждает, что управление ответственно за организацию работы элементов производственного процесса. То есть это то же, что и в теории Х. Предполагается, что управление собирает ресурсы и организует работу предприятия так, чтобы организация получила продукцию, увеличила прибыль или же сохранила ее на прежнем уровне. Но пункт второй уже говорит о том, что люди по природе не пассивны и не сопротивляются требованиям организации, а становятся такими в результате опыта, приобретенного в разных организациях. Мы не хотим вредить организации. Мы хотим, чтобы она процветала, но ранее полученный нами опыт учит, что мы должны делать только то, что нам говорят.

Пункт третий гласит, что у людей есть мотивация и потенция к развитию, способность принимать на себя ответственность, направлять свое поведение к выполнению целей организации. Не управление вкладывает эти качества в людей. Оно создает лишь условия для развития этих качеств. Управление ответственно за то, чтобы можно было распознать и развить эти черты.

Самые существенные задачи сформулированы в пункте четвертом : надо создать такие организационные условия и найти такие методы выполнения работы, чтобы люди могли достичь собственных целей, направляя свои усилия на объекты организации. Ответственность управления состоит в том, чтобы делать то, что помогает людям выполнять свою работу, а не следить за ними. Это не деспотическое управление. Оно позволяет выполнять работу собственными методами. Разрешает людям самим принимать собственные решения.

Так же обстоит дело и с работниками. Есть люди, которым вы можете доверять, потому что знаете, что они выполнят работу самым лучшим образом. Другим вы не можете доверять, потому что они не раз доказывали, что они не будут работать. И опять возникает вопрос: так какова природа человека? В одном человеке больше одного, в другом – другого, тогда у вас нет выбора, вы должны постоянно следить за ними: ведь на них смотрят как на низшие существа. Люди сопротивляются тому, что вы не доверяете им. Если вы относитесь к людям с вниманием и заботой, с большой долей доверия, то обнаружите, что большинству из этих людей можно доверять и они будут плодотворно работать для вас . Но тут возникает проблема. Мы не знаем, каким людям можно доверять, а каким нельзя.

Физические и умственные усилия индивидов так же естественны, как игра или отдых. Утвер­ждение о врожденной неприязни к труду среднего индивида ошибочно. Неправомерно рассматривать внешний контроль и угрозы наказанием как единственные спосо­бы побуждения индивидов к направленным на достижение целей организации усилиям. Чело­век, который стремится к целям, которые он разделяет, демонстрирует эффективные само­управление и самоконтроль. В определенных условиях средний индивид не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнить дополнительные обязательства. Большинство (а отнюдь не меньшая часть) работников способны проявлять относительно высо­кий уровень воображения, изобретательности и мастерства. В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего инди­вида используется далеко не полностью.

МакГрегор считал, что управление по теории Y более эффективно и задача менеджера состоит в том, чтобы создать работникам такие условия, при которых они, выполняя цели организации, одновременно достигали бы своих личных целей. Основная идея теории Y заключается в том, что организации, более полно использующие интеллект и воображение своих работников, имеют возможность получать дополнительные преимущества. Если создать необходимые условия, сотрудники будут осознанно стремиться к достижению организационных целей, проявляя и ответственность, и самоконтроль. Управление некоторыми компаниями и сегодня осуществляется в соответствии с принципами теории X, многие организации внедряют идеи теории Y.

Пример использования теории Y.Характеристика зрелого человека, воспитание ответственного работника. Пример 1. Дугласа МакГрегора попросили быть президентом колледжа в штате Огайо. Он поехал туда и сказал, что теперь у него есть одаренные студенты и одаренные преподаватели. Лучшие из студентов и лучшие из преподавателей. И он, как президент этого колледжа не намерен учить их как надо управлять учебным заведением, а намерен позволить студентам самим управлять школой. Студенты сами будут выбирать курсы, которые они хотят прослушать. Студенты же решили, что, так как они очень одаренные, то знают, чего они хотят от жизни.

Они рассуждали так. Мы зрелые люди. Нам не нужно никаких обязательных курсов. Мы сами выберем то, что хотим. Мы будем изучать только те курсы, какие найдем важными для себя. Вы, преподаватели колледжа, не должны говорить нам, что надо сначала прослушать тот или иной курс. Преподаватели в свою очередь утверждали, что они хотят, чтобы эти ребята вышли из колледжа образованными. А чтобы быть образованными, им не вредно прослушать некоторые курсы, если даже они им и не нравятся.

В колледже начались разногласия. Преподаватели и студенты жаловались друг на друга. Мак Грегор использовал теорию Y для управления колледжем, а колледж стал плохо работать. Наконец, совет попечителей попросил Дугласа Мак Грегора уйти в отставку.

Вывод: хороший руководитель не может переложить на рабочих, на управляющих среднего и низшего звена ответственность за принятие решений . Я – руководитель организации. Если я доверяю вам, надеюсь на вас, если убежден, что вы умеете и будете хорошо работать, если я думаю, что вы – обыкновенный эгоцентрист, я все равно остаюсь руководителем. Все равно я должен брать ответственность за каждое трудное решение.

Большинство молодых людей любит свободу. Они любят добиваться всего своим умом. У большинства пожилых людей их мир остался в прошлом. Они любят все делать так, как привыкли раньше. Они не любят рисковать, не любят, когда много нового. Они любят делать то, что делали много раз, и что получалось у них хорошо. Молодым людям это не нравится. Они любят испытывать все новое, им нравится самим принимать решения. Они даже не против того, что их решения могут быть ошибочными. Старшее поколение против совершения ошибок. Оно боится попасть в затруднительное положение. Молодежь считает, что надо попробовать. Если не сработает, попробуем что-нибудь еще. Молодежь любит пикантные, романтические ситуации. Старшее поколение любит то, к чему оно привыкло, чтобы привычное повторялось снова и снова.

Пример 2. Рабочие не задумываются, что будет с организацией через три года. Но хороший руководитель должен сказать: я должен отложить часть средств компании. Я должен вложить деньги в будущее, в исследования, новое оборудование, новое здание. Я должен потратить часть средств сегодня, чтобы компания процветала и через три-четыре года, была сильной через пять, семь лет. Рабочим понять это трудно. Они видят, что компания получает деньги, и считают, что они заслужили большую их часть. Они действительно их заслужили, но управляющий обязан гарантировать им рабочие места и через пять, и через семь лет. И управляющий обязан принимать трудные решения.

Наше общество движется к менее авторитарному, менее социалистическому, более капиталистическому типу общества. Старым людям трудно воспринять это. Нельзя руководить каждым человеческим существом идентично. Одним надо руководить так, а другим совсем иначе. Если вы хотите руководить молодыми людьми, надо сказать им, что вам от них требуется. Но если вы хотите руководить пожилыми людьми, надо не только сказать им, что вам нужно, но и показать, как вам нужно, чтобы это было сделано. Некоторые возразят, что таким путем мы теряем накопленный опыт. Такое возражение слышишь от пожилых людей, которые возглавляют организацию. Разве им не следует рассказать молодым управляющим, как эту работу надо сделать? Но не надо настаивать, что эта работа должна быть сделана только таким путем.

Вы должны задать себе простой вопрос. В нашем обществе люди очень эгоцентричны? Наше общество состоит из зрелых людей? Или они, в основном, люди незрелые? Может, они старые, но не взрослые? Я бы рискнул поспорить, что большинство людей в мире похожи на состарившихся детей и они не очень зрелые. Это утверждение справедливо для Америки, Европы, Азии. Что мы имеем в виду под незрелостью? А то, что мы довольно пассивны. Мы скорее люди, зависящие от других, чем независимые личности. Мы всегда видим собственные нужды, но никогда не видим нужды в окружающем нас мире. Это и есть незрелость.

Если вы хотите, чтобы ваши работники стояли твердо на ногах, чтобы сами принимали решения, во-первых, доверяйте им и, во-вторых, держите зрелых работников. Откуда же возьмутся зрелые люди, если вы берете их на работу, а они еще совсем незрелые? Единственный путь заставить их стать зрелыми – это позволить им выполнять работу, не указывая как ее делать. Разрешая им стоять на собственных ногах, вы подталкиваете их к умению стоять на собственных ногах.

Действительно ли люди – ответственные создания, или они – безответственные создания? Питер Друкер ответил: «Вы неправильно ставите вопрос». Неважно, ответственные люди или безответственные. Вы дайте людям ответственность, тогда они примут ее. Заставьте их принимать решения, стоять на собственных ногах, не оглядываясь назад. Дайте им задание и скажите, что оно должно быть выполнено, тогда люди будут взрослеть очень быстро. Вы не научите человека ходить, если будете держать его за руки и не дадите ходить самостоятельно. Вы должны позволить ему ходить. Вы должны позволить ему пару раз упасть. Вы должны позволить ему налетать на мебель и тогда он научится ходить. Также обстоит дело и в организации бизнеса. Если вы хотите, иметь хороших работников, надо заставить их ходить самостоятельно, не держась за вашу руку. Вы должны заставить их пару раз упасть, чтобы дать им возможность научиться. Но вы не бросаете их в глубокую реку, говоря, учись плавать. Вы подводите их к безопасному бассейну и учите плавать там.