Болезни нервов

Управление производительностью: комплексный подход. Системный подход к управлению производительностью

КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ВОПРОСАМ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ В самом начале нашего пути к познанию организации и проблем управления мы проиллюстрировали понятие производительности с помощью схемы, на которой был показан прямой поток ресурсов на входе через процесс переработки - к конечному продукту. Эту простую модель можно истолковать таким образом, что для повышения производительности достаточно найти способ снижения потребления любого из важных ресурсов, вводимых в систему, сохранив неизменным или увеличив при этом выпуск продукции. «Установи более быстродействующий сборочный автомат, найди способ повысить специализацию труда или упростить труд, и производительность пойдет вверх», - такова была основная тенденция в подходе американских менеджеров к проблеме производительности.
Эта концепция, равно как и концепция, определяющая, что более высокая оплата всегда создает стимулы к лучшему труду, подкреплялась длительной историей. Благодаря действию ряда факторов, не последними из которых была относительная новизна технологии сборочных линий и высокая степень специализации труда, в американской промышленности наблюдался длительный период стабильного роста производительности. Увеличение производительности труда на протяжении двадцати лет после Второй Мировой войны ежегодно составляло 3%, т.е. на 0,6 - 0,8% больше, чем в Англии, Японии и Германии. В 1960 г. 95% автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продукции.
Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменились. В период с 1973 по 1981 гг. рост производительности в Соединенных Штатах падал приблизительно на 0,4% в год. В 1979 г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась до 11% . Еще более озадачивал тот факт, что доля американской промышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали - до 86%, а бытовой электроники - до 50%. По темпам роста производительности труда Соединенные Штаты отстали от многих торговых партнеров и конкурентов; в Японии же рост производительности был значительно выше среднемирового показателя (табл. 22.1.). Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах- Фактически положение было хуже, чем то, которое показывают приведенные цифры, поскольку многие товары, считающиеся американскими, были сделаны с использованием иностранных компонентов. Однако в 1983 г. эта тенденция, к счастью, повернула вспять.
Первой реакцией американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновников. Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии; чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую промышленность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; реет цен на энергию. Конечно, во всех этих утверждениях была доля правды. Однако при внимательном и глубоком изучении проблемы вскрылись интересные факты. Так, например, положение со стоимостью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалось менее тягостным, чем у зарубежных партнеров. Труднее всего воспринимался тот факт, что американские потребители покупают японские автомашины и электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше.
Американские менеджеры толпами направились в Токио, чтобы раскрыть секрет японской производительности. Там они встретили доктора Деминга, американского эксперта по контролю качества, который в свое время не смог найти работу в Детройте. Они обнаружили, что многие из рационализаторских японских методов представляют собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Робототехника была доступна любой американской компании, которая захотела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше.
Было, однако, установлено, что японская промышленность имела одно важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег, японские менеджеры не ищут быстрых путей решения проблем падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение объема производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не «вываливали» их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения.
Причина ведущей роли Японии в области производительности и ключ к повышению производительности на производстве в США не представляет из себя мистического секрета. Причина здесь одна - хорошее управление. Потратив более 700 стр. на описание принципов управления организациями, мы теперь хорошо знаем, что входит в понятие «хорошее управление», что настоящий руководитель видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, само выживание или успех которой зависят от непрерывного взаимодействия с динамичной внешней средой. Хороший руководитель знает, что в силу высокой степени взаимозависимости элементов организации, а также организации в целом и внешней среды, проблемы редко имеют простое и быстрое решение. Как и все другие важные организационные проблемы, перспективное повышение производительности нуждается в комплексном подходе.
Большая часть содержания этой, последней, главы, также как и большинство японских программ повышения производительности, не содержит ничего по-настоящему нового. Все что от вас требуется, так это применить то, чему мы уже научились, к специфической проблеме производительности.

В экономическом смысле категория «производительность труда» характеризует результат использования рабочей силы в конкретных организационно-технических условиях предприятия. Уровень производительности труда свидетельствует о том, насколько полно компания задействует внутренние и внешние ресурсы для достижения требуемых результатов. Чем выше производительность труда, тем больший «запас прочности» для конкурентной борьбы получает организация. Именно поэтому с самого начала становления управления как науки и практической деятельности развиваются новые идеи в области управления производительностью труда.

В табл. 5.4 показано, как трансформировались взгляды на управление со времен Ф. Тейлора, Г. Эмерсона и А. Файоля, чьи работы заложили основы научного управления и стали для многих предприятий руководством по достижению высокой производительности труда.

Сравнение подходов к управлению производительностью труда

Двенадцэть принципов производительности, Г. Эмерсон И 911]

Четырнадцать принципов управления,

А. Файоль (19161

Десять принципов производительности,

В.Дж. Ротвелл (19961

1. Отчетливо поставленные цели - основа управления.
2. Здравый смысл.
3. Компетентная консультация - привлечение профессионалов для исследования

и совершенствования управления.

4. Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности, контролем, своевременным поощрением.
5. Справедливое отношение к персоналу.
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.
7. Диспетчирование: регулирование и согласование выполнения различных работ во времени.
8. Нормы и расписания.
9. Нормализация условий труда.
10. Нормирование операций, состоящее в стандартизации способов их выполнения, регламентировании затрат времени.
11. Стандартные инструкции для организации работы самым быстрым и экономичным способом.
12. Вознаграждение за производительность

1. Разделение труда.
2. Власть - ответственность: соотношение прав и полномочий по выполнению работы.
3. Дисциплина.
4. Единство распорядительства: работник получает распоряжения и отчитывается только перед своим начальником.
5. Единство руководства: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.
6. Подчинение частных интересов общим: интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия.
7. Вознаграждение: справедливое и удовлетворительное для персонала и организации.
8. Централизация.
9. Иерархия управления.
10. Порядок: определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте, правильный человек на правильном месте.
11. Справедливость к работникам.
12. Постоянство состава персонала.
13. Инициатива всех, присоединенная к инициа-тиве начальства, - большая сила для пред-приятия.
14. Единение персонала: гармония интересов персонала и организации

1. Производительность труда с точки зрения результатов отличается от человеческого поведения, обеспечивающего эти результаты.
2. Индивидуальная производительность способствует повышению производительности компании.
3. Затраты на повышение производительности труда равнозначны инвестициям и должны рассматриваться как инвестиции.
4. Производительность труда зависит от согласованности целей компании и целей индивида.
5. Повышение производительности труда способствует развитию и совершенствованию организационной системы.
6. Способ повышения производительности труда не менее важен, чем его цель.
7. Повышение производительности труда требует критической оценки настоящего и перспективного планирования будущего.
8. Достигнутая производительность труда наиболее ярко характеризует стандарты эффективной деятельности, принятые в организации.
9. Источником проблем может быть сам человек или его окружение.
10. Постановка задачи и ее решение зависят друг от друга, поэтому стратегии повышения производительности труда должны быть комплексными и целостными

Современные подходы в корне отличаются от исходных принципов прежде всего в том, что касается роли работника в обеспечении производительности труда. Если начальные идеи касались в основном упорядочения и регламентации трудовых процессов, нормирования труда, построения стимулирующих систем оплаты труда, то сегодня центральное место отводится двум аспектам: во-первых, уровню развития системы управления, ее способности выбирать наиболее рациональные приемы и методы труда, обеспечивать комплексный и системный подход к повышению производительности и, во-вторых, человеку - его знаниям, навыкам и способностям, раскрывающимся в полной мере, если цели компании и цели индивида согласованы между собой .

Основным фактором роста производительности труда считается развитие техники, технологий и организации производства, так как внедрение нового оборудования, производственных процессов и методов выполнения тех или иных работ всегда нацелено на решение задачи увеличения объемов, качества и скорости выпуска продукции более простым и менее затратным способом. По сути, в этом случае речь идет о сокращении трудозатрат в себестоимости продукции за счет передачи трудоемких функций машинам, механизмам, автоматизированным комплексам и т.д. Однако даже в условиях высокотехнологичных производств главным условием роста производительности является качество персонала - компетентность и мотивация работников, определяющие меру и степень их готовности к улучшению своей деятельности и ее результатов.

Выбор управленческой политики, в максимальной степени соответствующей текущей ситуации и стратегическим целям предприятия, становится важнейшим фактором достижения высокой производительности труда в условиях непрерывных изменений в его внешней и внутренней среде.

На практике организации реализуют различные подходы к управлению производительностью труда и по-разному добиваются нужных результатов (табл. 5.5).

Традиционные организации, основанные на авторитарно-иерархическом управлении, важнейшую роль в обеспечении производительности отводят руководителю, который реализует ее путем контроля деятельности подчиненных, разрешения конфликтов, а также стимулирования результатов. При этом высокая производительность труда достигается за счет высоких издержек, которые непременно увеличиваются, если предприятие планирует рост производственных показателей, так как оплата труда, включающая не только вознаграждения в виде премиальных выплат, но и всевозможные доплаты, связанные с использованием рабочего времени (оплата сверхурочных

Сравнение организаций по производительности в ключевых

факторах перемен

Ключевые факторы	Традиционные организации
Ответственность за результат	Руководитель	Весь персонал
Улучшение деятельности	Руководитель с периодическим отчетом	Весь персонал в непрерывном процессе
	Коллегиально-уровневое
Система управления персоналом	Контроль со стороны руководителя	Собственные обязательства персонала
Качество продукции	Контроль продукции	Контроль процесса
Обучение персонала	Ограниченные возможности	Непрерывное повышение квалификации
Отношения	Противоречия и конфликты	Сотрудничество
Система вознаграждения	Почасовая оплата	Оплата по результатам работы
Структура должности	Выполнение предписанной функции	Выполнение функций, связанных с результатом

работ, доплаты за вторую профессию и т.д.), увеличивают стоимость результата труда.

Другой практический подход (организации с высокой производительностью), сформированный многочисленными исследованиями, состоит в том, что сами сотрудники становятся ответственными за продуктивность своего труда. Каждый работник должен быть вовлечен в процессы улучшений путем предоставления большей автономии в принятии решений о том, как при соблюдении требований стандартов (количества, качества, состояния рабочего места, правил техники безопасности, норм расходования ресурсов и т.д.) можно выполнить свою работу с лучшим результатом. Не менее важным в высокопроизводительных организациях является непрерывное обучение, обеспечивающее не только приобретение новых знаний и навыков, но и сокращение времени, необходимого для их освоения, а также стимулирующее активный обмен опытом, ориентацию на лучшие достижения.

При сопоставлении факторов и условных объемов затрат, необходимых для обеспечения производительности труда (табл. 5.6), нетрудно заметить, что традиционные организации тратят значительно меньше средств на обучение, оплату труда и социальное развитие персонала, отдавая предпочтение мерам материального стимулирования. В целом такой подход можно считать экстенсивным, поскольку любое повышение производительности труда требует соот-

Факторы затрат

Факторы затрат	Традиционные организации	Организации с высокой производительностью
Издержки контроля (стандарты, рабочее время руководителей, оплата их труда и т.д.)
Оплата труда персонала, включая стимулирующие выплаты	На уровне рынка труда или ниже	Выше уровня рынка труда
Стоимость обучения в структуре затрат на персонал	Незначительная	Существенная
Стоимость корпоративных социальных программ
Потери от текучести

ветствующего внешнего по отношению к работнику подкрепления, чаще всего в виде денежных стимулов.

Организации с высокой производительностью добиваются лучших результатов путем расширения зоны принятия решений работником, усиления его ответственности за результаты труда, активизации обмена опытом и выработки совместных решений по повышению производительности труда.

Таким образом, сегодня предприятия в большей степени, чем ранее, ориентированы на управление производительностью труда через повышение эффективности труда за счет неэкономических факторов роста отдачи от рабочей силы, включая приверженность, вовлеченность, развитие компетенций в смежных областях, многофункциональность работников, поддержку инициативы и командной работы.

В настоящее время на практике применяются четыре основных подхода к управлению производительностью труда (рис. 5.3):

1. Управление результатами труда. Разработка стандартов производительности дает четкие целевые ориентиры для работников и руководителей, позволяет планировать и регулировать результаты труда, устанавливать однозначную зависимость заработка сотрудника от выполнения норм труда и стандартов выполнения работы.
2. Управление затратами труда. В условиях изменений и предельной ориентации на потребности рынка производительность труда является переменной величиной, следовательно, организации должны гибко регулировать трудозатраты, необходимые для выполнения работ, путем корректировки численности, профессиональной и функциональной специализации персонала, времени его использования и своевременно планировать объемы расходов на оплату труда.
3. Управление факторами труда. Производительность труда может повышаться, если обеспечить нужные условия работы - упорядочить

Компетентность Квалификация Мотивация Культура труда

Стандарты выполнения работы
Нормирование труда
Оценка результатов
Вознаграждение

УПРАВЛЕНИЕ ФАКТОРАМИ ТРУДА

Организация производства Процессы труда Условия труда Корпоративная культура Качество управления

УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ ТРУДА

Управление численностью и структурой персонала
Управление рабочим временем
Управление оплатой труда

Рис. 5.3. Подходы к управлению производительностью труда

трудовые процессы, больше внимания уделять производственной, технологической и трудовой дисциплине, а также бороться с потерями рабочего времени, непроизводительным расходованием ресурсов и т.д.

4. Управление человеком. Это главный фактор эффективности и производительности труда. Предприятие может обеспечить все условия для роста производительности труда, но его эффективность почти полностью зависит от персонала, его знаний, навыков, опыта, способности к развитию и саморазвитию, мотивации, ценностей и установок, поэтому первоочередной задачей организации в настоящее время являются обеспечение своевременной подготовки работников, формирование культуры эффективного труда и ориентация мер стимулирования на внутреннюю мотивацию работников.

Данные подходы, как правило, комбинируются и дополняют друг друга, создавая комплекс факторов и резервов для повышения производительности труда (табл. 5.7).

Подводя итог, можно отметить ряд ключевых характеристик организаций с высокой производительностью труда:

1. Стратегические цели организации ясны и понятны всем сотрудникам; текущие задачи подразделения связаны с перспективными и имеют конкретное выражение в виде показателей результатов труда для всех категорий работников.
2. В организации имеются стандарты, нормы и показатели производительности труда для каждого вида работ и каждого рабочего места, проводится их регулярный анализ для выявления степени соответствия текущей ситуации, а также пересмотр или разработка новых стандартов выполнения работы, когда это необходимо.
3. Расходы на персонал планируются, корректируются и контролируются по всем бизнес-процессам и направлениям кадровой по-

Составляющие подходов к управлению производительностью труда

Подход к управлению производительностью труда	Составляющие подхода	Область применения
Управление результатами труда	Планирование, контроль, координация результатов работы сотрудника на основе стандартов и норм производительности труда. Оценка вклада и вознаграждение по результатам работы сотрудника/подразделения/предприятия в целом	Любые предприятия и организации, где показатели выработки могут быть точно определены
Управление затратами труда	Управление численностью и структурой персонала [квалификационной, социально-демографической), изменяющейся вследствие колебаний в объемах выпускаемой продукции/услуги. Управление фондом рабочего времени с целью обеспечения оптимальной загрузки работников в течение рабочего дня, недели, месяца. Управление фондом оплаты труда при гибкой загрузке персонала	Организации, в которых уровень рабочей нагрузки непостоянен и изменяется в течение дня, недели, месяца, года (торговля, рестораны, строительство)
Управление факторами труда	Регулярный пересмотр структуры организации и ее штатного расписания. Реинжиниринг процессов. Оценка и улучшение условий труда, забота о безопасности персонала. Совершенствование систем оплаты труда. Построение культуры эффективного труда. Строгие требования к трудовой, производственной и технологической дисциплине и др.	Все организации, для которых непрерывное совершенствование системы управления становится главным условием поддержания высокой конкурентоспособности
Управление челове-ком - носителем потенциала эффективного труда	Всеобщее и непрерывное обучение на всех уровнях организации. Внутренний контроль качества и производительности труда (кружки качества, бригадная ответственность и т.п.). Системы оплаты труда, учитывающие индивидуальные результаты и вклад работника в достижения подразделения/предприятия. Стимулирование инновационного поведения каждого работника (микроулучшения на каждом рабочем месте). Культура обмена лучшим опытом, наставничество, поддержка инициатив	Любые организации, осознающие возможности задействования внутренних резервов эффективности труда и создания конкурентных преимуществ за счет качества и мотивации персонала

литики. Функции бюджетирования и мониторинга затрат передаются на уровень подразделений в части определения статей расходов (например, на обучение) и их объемов.

4. Планирование численности и структуры персонала осуществляется в зависимости от характера, объема и значимости тех или иных работ для деятельности организации. Применяется дифференцированный подход к обеспечению персоналом: ключевые процессы обеспечиваются квалифицированной рабочей силой, для которой устанавливаются более высокие уровни оплаты труда, применяются меры по стабилизации персонала. Для реализации вспомогательных функций привлекаются работники, стоимость замены которых вследствие текучести незначительна.
5. Оценка персонала является главным инструментом управления производительностью труда, охватывает все категории персонала, основана на конкретных показателях и проводится в регулярном режиме. Обратная связь является четкой и прозрачной, обеспечивающей однозначное понимание работниками зависимости между результатами труда и вознаграждением, карьерным ростом, другими преимуществами.
6. Система оплаты труда позволяет гибко управлять результатами труда, поощряется стремление сотрудников к улучшению своего экономического положения при условии достижения результатов работы, отвечающих целям и интересам организации.
7. Потери рабочего времени, нерациональное администрирование, использование работников, обладающих высоким профессиональным потенциалом, на рабочих местах, не требующих высокой квалификации, и т.д. являются объектами пристального внимания со стороны руководства и разработки решений, обеспечивающих устранение проблем, препятствующих росту производительности труда.
8. Развитие персонала - приоритетное направление кадровой политики. Осуществляется многоуровневое непрерывное обучение работников всех категорий с целью развития знаний и навыков, необходимых для достижения лучших результатов труда на каждом рабочем месте, а также создания «запаса» компетентности на будущее. Поощряются активность в продвижении инноваций, новых способов работы, готовность к быстрому обучению и использованию полученных знаний (в том числе овладение вторыми профессиями), гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям.
9. Корпоративная культура явно выражена в моделях поведения сотрудников, традициях и особой атмосфере, поддерживающей инициативу, развитие и успехи, способствующей тому, чтобы качество и эффективность работы на каждом рабочем месте стали основной ценностью и предметом гордости каждого работника.
10. Мотивация и стимулирование персонала - ориентация на формирование приверженности персонала, обеспечивающей не только успех в повседневной работе, но и эффективность деятельности в нестандартных ситуациях, в условиях отсутствия четких правил и процедур.
11. Служба управления персоналом: отвечает за разработку и реализацию всех кадровых процессов на основе показателей эффективности в рамках установленных бюджетов; разрабатывает комплексные программы повышения производительности труда в организации; активно взаимодействует с руководителями всех уровней управления по вопросам производительности труда; становится методическим центром, обеспечивающим разработку и оперативное регулирование нормативной и регламентационной базы по реализации политики управления производительностью труда; формирует и контролирует исполнение бюджета расходов на персонал. Оценка результатов работы кадровых подразделений включает различные аспекты эффективности системы управления персоналом.

Подобно всем другим важных организационных проблем, перспективное увеличение производительности требует комплексного подхода.

Комплексный подход к вопросам производительности включает: 1. Системный взгляд на производительность. Производительность, или эффективность, нужно рассматривать не только как переработку ресурсов, которые поступают в систему, конечный продукт, но и как процесс, находящийся под влиянием многих внешних факторов. Согласно формуле производительность - отношение стоимости входных ресурсов к стоимости выходной продукции. Все, что влияет на входящие или исходящие величины, приводит к изменению в производительности. Это означает, что на одном уровне с процессом переработки необходимо рассматривать входные величины, выходные величины, а также любые факторы внешней среды, влияющие на них.

2. Качество и производительность. Чаще всего ошибка руководителей при оценке производительности организации заключается в том, что они определяют только показатели объема производства, игнорируя вопросы качества.

Высокое качество непосредственно уменьшает расходы путем увеличения доли продукции, которую можно продать, уменьшения случаев возврата изделий покупателями вследствие дефектов, а также за счет сокращения объемов гарантийного ремонта. В результате компания получает больше денег, которые она может потратить на мероприятия по повышению конкурентоспособности. Это подтверждает необходимость высокого качества новых продуктов с целью увеличения объемов продаж.

3. Ценность, качество и производительность. Ценность - это функция соответствующих эксплуатационных характеристик и цены; именно она определяет качество. Несмотря на качество, можно легко увеличить объем выпускаемой продукции, и только иногда это приводит к увеличению ценности продукции.

Ценность по качеству является понятием относительным. Потребитель сравнивает продукцию организации с продукцией ее конкурентов, другими товарами или услугами, удовлетворяющие те же потребности, или с продукцией этой самой организации, которая выпускалась раньше. Потребители не всегда объективны в определении ценности. Важную роль играет характер восприятия, на который влияют такие факторы, как имидж и репутация в обществе. Воспринимаемое качество может фактически увеличить объективную ценность товара.

Воспринимаемая ценность, как и все другие параметры, зависит от изменений, которые происходят. Следовательно, с целью сохранения качества (истинной производительности) менеджеры должны действовать в соответствии с изменениями во внешней среде.

4. Положительные и отрицательные результаты на выходе. На выходе процесса производства или переработки всегда есть как положительные, так и отрицательные результаты. К положительным относятся: качество товаров или услуг, прибыль, занятость населения. Среди возможных негативных результатов различают дефекты, потери, безработица, которые могут иметь положительное значение для организации, но отрицательное для общества. Почти все управленческие решения, даже те, которые в целом имеют положительный характер, имеют определенные негативные последствия.

В процессе сравнительной оценки производительности руководители не должны учитывать прямые затраты, связанные с отрицательными результатами, чтобы найти истинную производительность.

5. Производительность и взаимозависимость организаций. Поскольку организации взаимосвязаны, низкая производительность при выпуске какого-либо основного экономического продукта приводит сразу снижения производительности во многих отраслях.

Низкое качество комплектующих изделий непосредственно влияет на производительность организации, их закупила. Низкая производительность в государственном аппарате приводит к высшим, чем нужно, налогов, привлекает средства, которые можно было бы инвестировать для увеличения эффективности экономики.

6. Производительность и внешняя среда. Представляя организацию как открытую систему, известно, что среда в той или иной степени влияет на вход, выход и процесс переработки в системе.

Рассмотрим некоторые факторы внешней среды, привели к уменьшению производительности в американской промышленности в 70-е годы XX в.:

Высокая стоимость энергии. Эксплуатация оборудования и транспорта при неизменном объеме производства стоит дороже;

Жесткое государственное регулирование. Для организаций, чтобы нанимать служащих, чтобы следить за соблюдением норм и писать сотни отчетов власти в подтверждение того, что нормы соблюдены, требуются большие затраты. Но они не способствуют быстрому совершенствованию выпуска и привлекают тот капитал, который можно было бы потратить на оборудование с целью повышения производительности;

Экономические циклы. Высокие темпы информации обесценивают деньги и уменьшают производительность;

Налоговая политика. Налоги - только расходы, почти всегда переводятся на потребителя в виде более высоких цен. Эта же продукция стоит больше, следовательно, производительность будет ниже;

Расширение сферы услуг. Отвлекает ресурсы с промышленного сектора и снижает производительность;

Социальные факторы. Ряд постоянных социальных установок, ценностей и моментов социальной жизни имели негативное влияние на производительность труда - алкоголизм, наркомания, воровство рабочими и покупателями в магазинах;

Снижение накопленного капитала. Вследствие инфляции, налоговой политики и влияния социальных факторов темпы роста накоплений устойчиво уменьшались. Это означает существенное сокращение объема стабильного довготерминвоого капитала, который могли бы использовать банки для займов.

При небольших объемов доступного капитала цена денег растет, что затрудняет и делает более дорогими капиталовложения в развитие производства;

Характер собственности в экономике. Если владельцы заинтересованы в получении как можно большего дохода на вложенные ими средства, они не делают особой ставки на успех компании в долгосрочной перспективе, для них важны дивиденды.

Если для владельцев устойчивый рост и стабильность должны значительный интерес, чем немедленные финансовые дивиденды, то они поощряют капиталовложения в научно-исследовательские работы, программы улучшения условий труда, от которых в течение многих лет не будет никакой отдачи, а также дают возможность руководству компании осуществлять политику полной занятости в период экономических спадов, хотя это означает, что дивиденды по акциям не выплачиваются;

Международная конкуренция. В условиях спада экономики, когда уменьшается общий объем спроса, организации, работающие с меньшей производительностью, могут понести серьезные убытки.

7. Производительность и внутренняя среда. Внешняя среда определяет только основные правила, связанные с управлением производительности. Внутренняя среда, созданное многочисленными решениями и нерешительностью руководства, определяет, кто выиграет.

Комплексный подход к управлению производительностью (эффективностью) производства

Комплексный (системный) подход к производительности и эффективности производства.

Влияние факторов внешней среды на производительность.

Влияние внутренних переменных предприятия на его производительность.

Управление по критерию производительности.

1 Комплексный (системный) подход к производительности и

эффективности производства

Эффективность деятельности предприятия в реальном секторе экономики определяется степенью рационального использования ресурсов, навыков и применяемой технологии, а также усилий предприятия для производства продуктов и услуг при удовлетворении конкретного рыночного спроса. Целесообразность и выгодность занятия тем или иным бизнесом определяется экономическим результатом, соотнесенным с соответствующими затратами. В качестве показателя относительной эффективности деятельности предприятия в менеджменте используется понятие производительности (при реализации определенной общественной потребности в соответствии с платежеспособным спросом).

Производительность , как относительная эффективность, дает возможность сравнительной количественной оценки эффективности конкретной деятельности предприятий и отраслей. При этом следует отметить, что применяемый термин «производительность» отражает комплексную многофакторную производительность (как меру рационального использования ресурсов, навыков и технологии), которая является следствием использования всех видов ресурсов, а не только производительности труда, что имеет место в отечественной практике. В общем случае она определяется как соотношение количества единиц произведенных продуктов (услуг) на выходе предприятия к количеству единиц израсходованных ресурсов на его входе (в соизмеримых единицах), выраженных в экономических категориях.

Более высокая по отношению к конкурентам производительность объективно обеспечивает долговременное конкурентное преимущество предприятия. Контроль и анализ производительности предприятия (ее динамики) позволяет своевременно определить появление негативных тенденций в его работе.

Показатель относительной эффективности производства (или производительность) при таком подходе может быть определен как стоимость произведенных товаров и услуг (выходов), соотнесенная с общей величиной затрат всех ресурсов для их производства (израсходованными входами).

Эту простую модель (схему) можно интерпретировать так, что для повышения производительности достаточно найти способ снижения потребления любого из важных ресурсов, вводимых в систему, сохранив при этом неизменным или увеличив выпуск продукции . Однако на практике все оказывается намного сложнее.

Приведенное понятие производительности как показателя относительной эффективности согласуется при соответствующей интерпретации (факторов и показателей) с конкретными факторными оценками производительности и эффективности деятельности производства и предприятия в целом, принятыми в отечественной практике.

Анализ условий развития и динамики производительности промышленности США и других стран (Японии, Западной Европы и бывшего Советского Союза) после Второй Мировой войны, проведенный в 80-х гг. специалистами и учеными в поисках причины занятия Японией ведущей роли в области производительности, и рассмотренные в рамках настоящего курса подходы и методы эффективного управления предприятием позволяют сделать следующие выводы:

Основным инструментом обеспечения ведущей роли в области производительности на производстве и решающим фактором повышения эффективности деятельности организации является хорошее (эффективное) управление.
Основными компонентами хорошего (эффективного) управления являются:

представление (видение менеджером) организации как системы взаимосвязанных элементов, на которую постоянно воздействуют изменяющиеся факторы внешней среды, при принятии управленческих решений;
непрерывная адаптация организации к условиям изменяющейся внешней среды;
системный комплексный подход к управлению производительностью.

Производительность или эффективность необходимо рассматривать не только как результат переработки поступающих в систему ресурсов в конечный продукт, но и как результат реализации (оптимизации) более сложного процесса, имеющего множество внешних и внутренних воздействий.

Все факторы, влияющие на входы и выходы предприятия, оказывают то или иное влияние и на производительность. Однако это влияние не всегда одинаково по своим последствиям. В числе внутренних факторов, существенно влияющих на производительность, необходимо выделить качество в силу того, что оно является важным элементом затратного механизма производства и обеспечения конкурентоспособности, непосредственно определяющих производительность. При лучшем качестве производства предприятие получает больше прибыли, которую она может использовать на мероприятия по повышению конкурентоспособности. Особенно это важно для новых продуктов, высокое качество которых дает кроме сокращения затрат в производстве также увеличение объема продаж и соответственно прибыли.

Качество имеет как внутренние, так и внешнюю компоненты. Внутренними компонентами качества продукции являются: отсутствие дефектов; срок службы; эксплуатационные и другие характеристики продукта. Внешней оценкой качества, определяемого при покупке, является ценность товара или услуги. Ценность  это функция соответствующих эксплуатационных характеристик и цены. В глазах покупателя именно ценность определяет качество товара или услуги. Для услуг компонентами качества обычно выступают: надежность, высокие стандарты обслуживания, быстрота обслуживания, а также доступность и низкая цена услуг.

Кроме внутренних факторов, к которым относится качество продукции (услуг) и производства, на производительность оказывают влияние факторы внешней среды и внутренние переменные предприятия.

2 Влияние факторов внешней среды на производительность

Исходя из системного подхода к организации как к открытой системе, действующей во внешней среде, рассмотрим, прежде всего, влияние факторов внешней среды на производительность и эффективность производственной деятельности предприятия. Для предметного рассмотрения этих вопросов можно воспользоваться опубликованными результатами анализа падения производительности в американской промышленности 70-х гг. Использование результатов анализа падения производительности в американской промышленности в период кризиса. имеет своей целью, во-первых, показать объективность воздействия рассматриваемых факторов внешней среды на эффективность общественного производства и, во-вторых, обратить внимание на пути решения возникших проблем, опробованные мировой практикой.

В основном эти же факторы оказали влияние на падение производительности в промышленном комплексе Республики Беларусь и сдерживают ее рост. Основными из этих факторов являются:

высокая стоимость энергии;
жесткое правительственное регулирование;
налоговая политика;
социальные факторы;
характер собственности в экономике;
инфляция и накопление капитала;
международная конкуренция.

Высокая стоимость энергии . В современном обществе общим базовым ресурсом для обеспечения производства товаров и услуг служит энергия (энергоносители). Наличие дешевой энергии и соответственно высокая энерговооруженность производства в течение длительного времени были одним из важных преимуществ Америки в конкуренции с другими странами. Аналогичная направленность развития общественного производства сохранялась в отечественной практике до распада СССР.

Рост цен на нефть в 70-х гг. и, как следствие, на другие виды энергоресурсов, в том числе на электроэнергию отрицательно повлиял на затраты в производстве и на производительность во всех странах, но наиболее отрицательно он сказался на американской промышленности (в связи с ее более высокой энерговооруженностью). Потребовались огромные средства и усилия для перевода существующего производства на энергосберегающие технологии, что привело в начальный период к падению производительности. В наибольшей степени подверглась технологическому перевооружению (чтобы выжить!), перерабатывающая промышленность. После стабилизации цен на нефть и проведения технологического перевооружения производительность в перерабатывающих отраслях стала расти более быстрыми темпами по сравнению с другими сферами общественного производства и услуг.

В нашей стране в 90-х гг. прошлого века сложилась аналогичная ситуация, но со сдвигом во времени. Учитывая замкнутость экономики бывшего Советского Союза и наличие дешевых сырьевых ресурсов, в том числе энергоносителей, проблемы внедрения энергосберегающих технологий начали осознаваться значительно позже и остро встали только после распада СССР. С учетом проводимого реформирования экономики в нашей республике эти проблемы приходится решать в более сложной обстановке. В силу этого для промышленного комплекса, а также для всех отраслей экономики Республики Беларусь серьезная работа в этом направлении еще впереди.

Жесткое правительственное регулирование. В американской промышленности это регулирование выразилось в росте законодательных и других актов правительства, штатов и муниципалитетов по обеспечению снижения загрязнения среды, которые в 70-е годы привели к снижению темпов технологического перевооружения производства из-за отвлечения средств на природоохранные мероприятия и на охрану здоровья.

В нашей стране эти проблемы носят иной характер. Жесткое правительственное регулирование имеет место в других областях, но также сказывается на производительности и эффективности общественного производства: ликвидация последствий чернобыльской катастрофы, регулирование численности занятых (в том числе на убыточных предприятиях независимо от реальных объемов производства), регулирование изменения цен на выпускаемую продукцию при свободных рыночных ценах на ресурсы, регулирование на валютном рынке и др.

Налоговая политика. Налоги на предпринимательскую деятельность в сфере материального производства (в том числе в государственном секторе) представляют по воздействию на производительность затраты для производителя. Их высокий уровень приводит к росту цен и снижению общей эффективности производства. Рост цен снижает возможности накопления и соответственно объемы средств, предназначенных для капиталовложений, что в свою очередь снижает возможности увеличения производительности за счет технического перевооружения и внедрения новых изделий, более экономичных в производстве. Следует отметить, что начало роста производительности в американской промышленности (середина 80-х гг.) в определенной мере связывается с введением более либерального налогообложения капиталовложений и с Законом о реформе налоговой системы 1986 года. Опыт России также подтверждает прогрессивное значение снижения налоговой нагрузки на развитие производства и рост его производительности.

В этом плане требуется соответствующее реформирование налоговой системы в Республике Беларусь. Направленность реформирования должна, прежде всего, стимулировать повышение производительности и эффективности общественного производства, а также возможность повышения платежеспособного спроса на внутреннем рынке.

Социальные факторы. Снижение производительности в американской промышленности в 70-х гг. корреспондируется с волной социальных перемен, связанных с демократизацией американского общества в 60-е гг. прошлого века. Эти перемены выразились в ряде новых социальных установок, ценностей и поведения в социальной жизни, приведших к отрицательным воздействиям на производительность труда. Это было связано с ростом алкоголизма и наркомании, воровством и насилием, нежеланием добросовестно трудиться, падением моральных устоев и т.п. Возрос процент малоопытных и менее производительных рабочих. Возникшее у некоторой части населения чувство обреченности, политический протест также оказали неблагоприятные действия на работу предприятий. Повышение производительности труда во второй половине 80-х гг. явилось частично результатом положительного изменения отношения людей к труду, а также возвратом к более консервативной трудовой этике 50-х годов.

Аналогичные тенденции имеют место и в Республике Беларусь сегодня, несмотря на принимаемые правительством и общественностью меры. Необходим более продуктивный комплексный подход к проблеме формирования гражданского общества, общих ценностей и социальных установок с учетом ослабления всех негативных проявлений и их воздействий на повышение производительности общественного производства и роста уровня жизни населения Республики Беларусь.

Характер собственности в экономике. Одним из основных факторов устойчивого роста производительности в Японии и спадов производительности в Америке при реформировании производства в 70-80-е гг. по оценке экспертов является характер собственности в промышленности и в экономике в целом.

В Японии акции корпораций в основном принадлежат банкам или другим компаниям, которые их редко продают для покупки других, более привлекательных ценных бумаг. Их интерес в большей мере связан с устойчивым ростом и стабильностью фирм, акции которых им принадлежат, чем немедленные финансовые дивиденды. Поэтому акционеры поощряют инвестиции в научно-исследовательские работы, долгосрочные программы развития производства, улучшение условий труда и т.п., что приносит успех японским фирмам в длительной перспективе и позволяет иметь более высокие темпы роста производительности.

В США акции большинства промышленных фирм принадлежат частным лицам или организациям, купившим их на фондовых биржах. Владельцы акций заинтересованы в получении как можно большего дохода на вложенный капитал сегодня или в ближайшее время. Они не делают особой ставки на успех фирмы в длительной перспективе, для них важны текущие дивиденды. Такая специфика поведения акционеров в меньшей степени способствует поддержанию высоких темпов роста производительности. Следует однако оговориться, что речь идет о тенденции на большой выборке фирм. В то же время и в американской промышленности есть много фирм, в том числе крупнейших, которые обеспечивают высокие темпы роста производительности за счет существенных инвестиций в новации и обеспечение конкурентоспособности на мировом рынке.

В Беларуси проблемы производительности, связанные с характером собственности, носят иную направленность. В сфере материального производства, и, прежде всего, в промышленном комплексе, преобладает государственная собственность. Проводимые мероприятия по разгосударствлению и приватизации имеют скромные результаты и не привели пока к повышению производительности. Поэтому влияние характера собственности на рост производительности необходимо обязательно учитывать при реформировании и реструктуризации промышленного комплекса Республики Беларусь. Поучительным в этом отношении является и негативный опыт России.

Инфляция и накопление капитала. В Республике Беларусь эти явления усугублены одновременным проведением реформирования экономики, резким сокращением существовавшего ранее (до распада СССР) рынка, более низкой стартовой производительностью в сфере материального производства (в сравнении с рассматриваемыми рыночными странами), низкой конкурентоспособностью продукции белорусских предприятий и необходимостью переоснащения и технологического перевооружения промышленного комплекса и других отраслей экономики. За годы реформирования экономики (с 1992 года) жизненный уровень населения республики резко упал. К этому следует добавить неустойчивость финансовой системы. Все это привело к серьезным трудностям в поддержании объемов стабильного долгосрочного капитала в банковской системе Беларуси и, как следствие, к снижению и без того невысокого уровня капиталовложений, существовавшего до начала реформирования экономики (в конце 80-х  начале 90-х годов), в повышение производительности и эффективности общественного производства независимо от форм собственности.

Международная конкуренция. Сегодня бизнес становится все более международным. В условиях спада экономики, когда снижается общий объем платежеспособного спроса, предприятия, работающие с меньшей производительностью, могут иметь серьезные убытки. Хорошим примером в этом отношении является сравнение японских и американских автомобилестроителей в период выхода из кризиса (например, японцы затрачивали на изготовление одной машины 1,6 рабочих дня, немцы  2,7 дня, а американцы  3,8 дня). Затраты на производство одного японского автомобиля были меньше, чем американского даже с учетом разницы в зарплате и льготах. Преимущество в производительности было обусловлено применением статистического контроля технологического процесса (обеспечивающим бездефектное производство), внедрением в производственный процесс автоматики, робототехники, более совершенной системы управления материально-техническими запасами, более эффективной и преданной работой персонала. В конечном счете, это определило конкурентное преимущество в цене и качестве японских автомобилей на американском и мировом рынке.

Вопросы международной конкуренции актуальны сегодня и для Беларуси. Обеспечение конкурентоспособности продукции белорусских производителей на мировом рынке, является стратегической задачей реформирования промышленного комплекса. При этом необходимо также учитывать, что в условиях открытости экономики Республики Беларусь конкурентоспособность на внутреннем рынке зависит и от международной конкуренции. Узловым вопросом решения этой проблемы, как показывает мировой опыт, является повышение производительности отечественного производства.

3 Влияние внутренних переменных предприятия на

производительность (эффективность) производства

Вопросы повышения производительности и эффективности промышленного производства, несмотря на их взаимосвязь с факторами внешней среды, в большей мере определяются внутренними переменными конкретного предприятия, т.е. эффективным управлением. Непосредственно с обеспечением роста производительности предприятия (фирмы) связаны практически все его внутренние переменные: цели, задачи, структура, технология и люди.

Цели, задачи и производительность. Не имея конкретных целей по эффективности конкретной производственной деятельности (по производительности), невозможно определить, какая достигнутая производительность является желаемым результатом. Цели служат ориентирами при определении конкретных задач, которые обеспечивают повышение производительности или мешают ее росту. Это помогает менеджерам и персоналу организации координировать свои усилия, что уже само является фактором повышения производительности. Возвращаясь к анализу производительности, необходимо отметить, что японские менеджеры (в отличие от американских предприятий) редко определяют цели предприятия в терминах прибыли. Эта концепция не является новой. Она родилась в США задолго до того, как слова кризис и низкая производительность стали употребляться вместе. Организация как открытая система действует во внешней среде и результаты своей деятельности (продукцию или услуги) предоставляет потребителю, являющемуся элементом этой среды.

Цели организации должны всегда быть ориентированы на нужды потребителя. Более того, организация не может быть производительной, если она не определила, что она может произвести необходимого для своего предполагаемого потребителя.

Структура предприятия и производительность. Значение структуры предприятия для его производительности было осознано позже, чем влияние организации труда. Самое непосредственное влияние структура оказывает на производительность через отношение численности административно-управленческого персонала (АУП) к численности остальных работников, так как содержание этого персонала представляет собой значительный затратный фактор. Естественно, что сокращение АУП ведет к сокращению затрат предприятия и росту производительности. Структура воздействует на производительность и опосредствовано через отрицательную реакцию специалистов и ученых на структуры с жестким администрированием, вызывающим определенное недовольство работой и снижение результативности их труда. Кроме того, организации с менее централизованной структурой быстрее реализуют изменения, необходимые для адаптации к внешней среде. Однако в ряде случаев централизованная структура может оказаться эффективнее.

Технология. Оказывает наибольшее влияние на производительность. Ярким примером этому может служить внедрение сборочного конвейера Фордом, после внедрения которого Г.Форд полностью овладел автомобильным рынком за счет резкого снижения стоимости машины. Возможности технологии повысить производительность труда не вызывают сомнений, но при этом руководители должны помнить, что не всегда более прогрессивная технология ведет к росту производительности. Достоинства более эффективной технологии иногда могут быть сведены на нет отрицательным отношением персонала (рабочих) к нововведениям. Чтобы быть уверенными, что внедрение более эффективной технологии приведет к росту производительности, руководство предприятия должно сбалансировать требования технологии с потребностями применяющих ее людей.

Люди и производительность. Ранее (тема 9) мы отмечали, что достаточно часто пренебрежение вопросами отношения работников к вводимым нововведениям или технологии, к вопросу развития трудовых ресурсов предприятия является основной причиной низкой производительности труда и экономической эффективности. Есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни. Анализ этих взаимосвязей в американских компаниях с высоким уровнем и эффективностью менеджмента («Ай Би Эм», «Проктер энд Гембл», «Хьюлет Паккард» и др.) позволил выявить общую черту в организации управления персоналом нацеленность руководства на обеспечение благосостояния всех работников. Подходы к решению проблемы мотивации для более производительного труда и эффективного управления персоналом требуют отдельного рассмотрения. Здесь же только отметим, что современный работник более высоко образован, чем в прошлом, и он стремится к участию в делах своего предприятия, что нельзя не учитывать, добиваясь повышения результативности его труда.

4 Управление по критерию производительности

Факторы внешней среды несомненно оказали отрицательное влияние на производительность, но аналогичному влиянию были подвержены в равной мере не только американские предприятия, но и предприятия других стран, прежде всего японские.

Кроме того, американский бизнес, ведя успешную борьбу за монополию на мировом рынке, имел большие финансовые возможности. Тем не менее, японская промышленность сумела добиться в этот период наивысшего роста производительности в мире. Ключом к этому успеху явился более эффективный менеджмент в японских корпорациях и на предприятиях. Подтверждением этого вывода служит тот факт, что хотя общий средний уровень роста производительности в американской промышленности снизился, в то же время ряд американских фирм («Ай Би Эм», «МакДональдс», «Проктер энд Гэмбл» и др.) добились впечатляющего роста производительности даже по сравнению с лучшими показателями японских фирм.

Управление по критерию производительности, как было отмечено выше,  это эффективное управление (дословно: управление по критерию эффективности). Другими словами: обеспечение высокой производительности требует эффективного функционирования всей системы управления предприятием с учетом комплексного использования функций планирования, организации, мотивации и контроля, а также связующих процессов (коммуникаций, принятия решений и обеспечение эффективного лидерства).

Комплексное управление базируется на концепции тесной взаимосвязи реализации функций и процессов в конкретной ситуации, при этом реализация оптимального (лучшего) решения определяется конкретными ситуационными факторами внешней среды и внутренних переменных (рис. 4).

Функция планирования и производительность. Одним их наиболее важных уроков достижения роста производительности служит вывод, что высокая производительность достигается предприятием при планировании этого процесса.

Необходимость учета долгосрочной перспективы является стратегическим ориентиром всего процесса планирования повышения производительности сверху вниз. Долгосрочные стратегические планы должны подкрепляться среднесрочными и краткосрочными планами подразделений. Высшее руководство должно всегда подтверждать свою приверженность повышению эффективности деятельности предприятия вложением необходимых финансовых средств в повышение производительности. В эффективно работающих фирмах (независимо от конкретной страны) отчетливо прослеживается формализованное планирование производительности.

Функция организации обеспечивает необходимые условия для достижения поставленных целей, в том числе по обеспечению определенной эффективности (производительности) производства. Эффективная организация обеспечивает оптимальное использование финансовых и материальных ресурсов, технологии, информации и людей, а также минимизирует потери производительности из-за неопределенности в распределении ответственности, нарушения взаимодействия подразделений.

Функция контроля также играет важную роль в обеспечении производительности как непосредственно (через оценку прогресса в достижении поставленных целей и принятие необходимых корректирующих действий), так и косвенно (через влияние на поведение персонала).

Функция мотивации. Объективная оценка производительности нужна для того, чтобы убедиться в достижении целей и заложить здоровую основу для вознаграждения людей за повышение производительности. Дополнительные льготы и повышение качества трудовой жизни персонала играют важную роль в создании климата, способствующего росту производительности. Однако доминирующее влияние на производительность и сегодня оказывают традиционные факторы мотивации труда.

Комплексное управление производительностью не может быть эффективным без соответствующих действий по мотивации персонала на всех уровнях.

Система мотивации должна быть ориентирована на то, чтобы поощрять все действия, которые направлены на повышение производительности и эффективности деятельности предприятия (корпорации).

КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ВОПРОСАМ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Для повышения производительности достаточно найти способ снижения потребления любого из важных ресурсов, вводимых в систему, сохранив неизменным или увеличив при этом выпуск продукции. «Установи более быстродействующий сборочный автомат, найди способ повысить специализацию труда или упростить труд, и производительность пойдет вверх», - такова была основная тенденция в подходе американских менеджеров к проблеме производительности.

Эта концепция, равно как и концепция, определяющая, что более высокая оплата всегда создает стимулы к лучшему труду, подкреплялась длительной историей. Благодаря действию ряда факторов, не последними из которых была относительная новизна технологии сборочных линий и высокая степень специализации труда, в американской промышленности наблюдался длительный период стабильного роста производительности.

Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменились. В период с 1973 по 1981 г. рост производительности в Соединенных Штатах падал приблизительно на 0,4% в год. По темпам роста производительности труда Соединенные Штаты отстали от многих торговых партнеров и конкурентов.

Первой реакцией американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновников. Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую промышленность; инфляция; рост цен на энергию. Конечно, во всех этих утверждениях была доля правды. Однако при глубоком изучении проблемы вскрылись интересные факты. Так, например, положение со стоимостью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалось менее тягостным, чем у зарубежных партнеров. Труднее всего воспринимался тот факт, что американские потребители покупают японские автомашины и электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше.

Американские менеджеры толпами направились в Токио, чтобы раскрыть секрет японской производительности. Там они встретили доктора Деминга, американского эксперта по контролю качества, который в свое время не смог найти работу в Детройте. Они обнаружили, что многие из рационализаторских японских методов представляют собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Робототехника была доступна любой американской компании, которая захотела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше.

Было, однако, установлено, что японская промышленность имела одно важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег, японские менеджеры не ищут быстрых путей решения проблем падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение объема производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не «вываливали» их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения.

Причина ведущей роли Японии в области производительности одна - хорошее управление. Мы знаем, что входит в понятие «хорошее управление», что настоящий руководитель видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, само выживание или успех которой зависят от непрерывного взаимодействия с динамичной внешней средой. Хороший руководитель знает, что в силу высокой степени взаимозависимости элементов организации, а также организации в целом и внешней среды, проблемы редко имеют простое и быстрое решение. Как и все другие важные организационные проблемы, перспективное повышение производительности нуждается в комплексном подходе.